Феномен лидерства в организации

  Харизматические лидеры всячески подчеркивают символический характер трудовой деятельности, ее нравственные аспекты. Благодаря этому вклад сотрудников в реализацию организационных целей получает внутреннюю нравственную мотивацию: ведомые связывают свою работу и групповую роль с самоуважением и личным достоинством.

  Центральную роль в концепции коллективного харизматического лидерства играет вера в собственные компетентность и способность решать трудные задачи. Эта вера прямо влияет на самодеятельность, индивидуальную производительность членов группы, их упорство в труде и преодолении трудностей. Причем индивидуальная вера в собственные силы базируется на коллективном ожидании высоких результатов от каждого работника и всех членов трудового коллектива. Высокая коллективная уверенность в своих силах влияет не только на ведомых, но и на лидера, который проявляет готовность к кооперации с членами группы для достижения общих целей. Харизматический лидер способен повышать уверенность ведомых в успехе индивидуальных и коллективных усилий.

 В группе с харизматическим  лидерством первостепенную значимость  играют не внешние стимулы,  а внутренняя мотивация, привлекательность  самовыражения, осознание собственной  значимости, признание со стороны  лидера и товарищей. Лидер порождает  у своих ведомых надежду на  «лучшее будущее» и его реальность. При этом внешнее вознаграждение, например высокая зарплата, хотя  и поддерживает веру в такое  «лучшее будущее» и ощущение  его реальности, однако не играет  приоритетной повседневной мотивирующей  роли и выступает лишь одной  из конечных целей.

  Концепции харизматического лидерства опираются на ряд интересных эмпирических исследований, однако многие авторы считают их слишком описательными и недостаточно точными, а также не раскрывающими психологические механизмы формирования харизмы и всего комплекса отношений лидера — ведомых. В реальной жизни одной из слабостей этого типа руководства является чрезмерно высокая зависимость деятельности группы от личности лидера и сбои в ее работе в случае утраты (перевода, увольнения и т.п.) лидера.

6.Атрибутивные теории

    Как отмечают Р. Лорд, С. де Вадер, Г. Аллиджер, К. Map, в исследованиях сегодня акцент сместился от анализа личностных характеристик лидера к рассмотрению особенностей восприятия его со стороны последователей, поскольку именно этот фактор определяет, каким образом последователи отреагируют на те или иные качества лидера, одобрят их и пойдут за лидером или не поддержат его. То есть не лидер доминирует, заставляя последователей действовать в соответствии со своими собственными качествами, а последователи до некоторой степени определяют поведение лидера, побуждая его к проявлению тех или иных личностных черт. Итак, в современных исследованиях мы наблюдаем возрастание внимания к когнитивным элементам во взаимоотношениях «лидер – последователи», к которым относятся ожидания последователей и моделирование ими поведения лидера.

   Атрибутивный подход обнаруживает важность и даже необходимость знания лидером того, как воспринимают и чего ждут от него последователи, ибо это оказывает влияние на его собственное ощущение степени свободы действий: что можно предпринять, что является нежелательным, а что принципиально невозможно в данной группе. Степень свободы действий лидера некоторым образом определяется также ожиданиями вышестоящих руководителей и коллег, равных ему по социальному статусу.

   Таким образом, исследования последних лет свидетельствуют о возросшем интересе к роли последователей в процессе лидерства. Конечно, и прежде существование последователей признавалось и предполагалось, но им отводилась пассивная роль. Современные модели лидерства идут по пути интегрирования последователей в процесс принятия решений на всех его этапах и осуществление властных функций. Очень перспективными в этом смысле представляются атрибутивные подходы, поскольку они рассматривают взаимоотношения «лидер – последователи» в динамике, учитывая при этом и поведение последователей, и стимулы поведения лидера. Как было отмечено ранее, эти модели исследуют пути, при которых восприятие последователей и их ожидания по поводу лидеров могут строить отношения «лидер – последователь» и могут влиять на прочность оценки подчиненными поведения лидера. Эти динамичные обмены «лидер – член группы» являются ключевыми, например, в рассмотренной ранее модели Холландера, которая иллюстрирует всевозрастающий интерес к влиянию последователей и их восприятию лидера.

  Теории «обмена», «трансактного анализа» и трансформационного лидерства. Основной идеей данной теории является то, что общественные взаимодействия являются формой обмена, в который члены группы вносят вклад в виде самих себя и взамен получают всю группу. Взаимодействие является непрерывным потому, что все его участники находят общественный обмен равным.

  Трансактный подход к лидерству развивается на основе идеи социального обмена. Акцент здесь делается на скрытом социальном обмене, или трансактности, – процессе, происходящем в течение определенного времени между лидером и последователями, включающем их взаимовлияние и межличностное восприятие ими друг друга. Лидер приносит пользу группе тем, что определяет ситуацию и направления действий, получая в ответ возрастающее уважение и внимательную реакцию на свое поведение со стороны последователей. Теоретики трансактного подхода выделяют большее значение в организационном лидерстве убеждающего влияния, по сравнению с принудительной властью или уступчивостью, что соответствует представлениям, господствующим и в других социальных науках.

  Кроме того, трансактный подход подчеркивает особую важность восприятия последователями личности своего лидера и оценки его действий.

  Трансформационное лидерство, по всей вероятности, может быть воспринято как расширение трансактного лидерства, но здесь большее внимание уделяется интенсивности действий лидера и изменению побудительных мотивов и установок у последователей. Согласно Б. Бассу, у трансформационного лидерства в дополнение к харизме, интеллектуальному стимулированию и индивидуальному подходу к последователям есть еще два трансактных фактора: поощрение тех, с кем лидер сотрудничает, и менеджмент, или управление, путем исключения. Итак, исследуя трансформационное лидерство, важно заметить, на что направлена харизма: на решение общих задач или на собственное благо. Помимо удовлетворения личных амбиций, то есть положительного результата для индивида, выступающего в роли лидера, харизма может быть деструктивной для организации в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7.Эмоциональное лидерство

 

Одной из самых современных концепций  объединяющих подходы на основе личностны  качеств и влияния является теория Эмоционального лидерства.

Пять составляющих эмоционального интеллекта в сфере трудовой жизни

Самосознание 

Способность распознавать и понимать свое настроение, эмоции и побуждения, а также признавать их воздействие  на других людей. 

Уверенность в себе.

Реалистичная самооценка

Умение посмеяться над собой.

Самоконтроль 

Способность контролировать или направлять в плодотворное русло разрушительные им­пульсы и эмоции.

Склонность к разумному рассуждению  по принципу: сначала подумай, прежде чем что-либо делать. 

Надежность и честность.

Спокойное отношение к неопре­деленности.

Открытость всему новому.

 

Мотивация 

 Увлеченность работой, желание  трудиться, не обусловленное исключительно  соображениями высокого заработка  или статуса.

Стремление упорно и энергично  добиваться постав­ленных целей. 

Стремление к достижениям.

Оптимизм, даже перед лицом неудач.

Приверженность ценностям организации.

Эмпатия 

Способность понимать эмоцио­нальное состояние других людей.

Умение вести себя с людьми в  соответствии с их эмоцио­нальными  реакциями. 

Умение воспитывать таланты  и удерживать одаренных сотрудников  в организации.

Уважительное, чуткое отношение к  особенностям чужой культуры.

Предупредительность в отношениях с клиентами и потребителями.

 Социальные навыки 

Умение управлять челове­ческими отношениями и налаживать контакты.Способность  находить точки соприкосновения  и добиваться взаимопонимания. Способность  к эффективному осуществлению нововведений. 

Способность находить точки соприкосновения  и добиваться взаимопонимания. Способность  к эффективному осуществлению нововведений.

Умение убеждать.

Владение искусством руководства  коллективом, навык его формирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

_{8.Заменители лидерства}

_{При реализации конкретного интереса (проекта) часто оказывается, что его лидером  в разные периоды  времени должны становиться  разные люди, чья  компетенция наиболее соответствует данной фазе проекта. Это  не означает, что  лидеры, выполнившие  свои функции на предшествующих фазах, должны покидать команду. Они могут  продолжать в ней  работать, но теперь уже в роли последователей. Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может  передаваться, как  эстафетная палочка. Такой подход получил  название разделенного лидерства.}

 

_{В некоторых  ситуациях совсем не обязательно иметь  активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы сотрудники успешно справились с этим заданием. Существуют заменители лидерства — характеристики индивидуума, задания  или организации, позволяющие добиться высоких результатов  в отсутствие лидерства (теория С. Керра и Дж. Джермиера).}

 

_{Эффективные заменители лидерства  делятся на три  категории:}

 

_{1. Связанные  с последователями:}

_{способности, опыт, обучение, знание;}

_{потребность в независимости;}

_{профессиональная  ориентация;}

_{равнодушие  к организационным  вознаграждениям.}

 

_{2. Связанные  с заданием:}

_{однозначная и рутинная работа;}

_{методологически инвариантная работа;}

_{работа  обеспечивает собственную  обратную связь относительно выполнения;}

_{работа, удовлетворяющая  по существу.}

 

_{3. Связанные  с организацией:}

_{формализация (однозначные  планы, цели, области  работы или ответственность);}

_{негибкость (жесткие, обязательные для: исполнения правила и процедуры);}

_{высокоспециализированная  поддержка (рекомендации и консультации);}

_{сплоченная  рабочая группа;}

_{организационные вознаграждения находятся  вне контроля лидера;}

_{лидер и последователи  разделены пространственно.}

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

_{Барьеры на пути к лидерству}

_{Многие  люди, стремящиеся  занять лидерские  позиции, предпочитают действовать по наитию, инстинктивно. Им не удается изменить себя и развиваться  с течением времени. В то же время психологи  давно установили основные препятствия, стоящие на пути лидерского роста. В первую очередь  это именно внутренние барьеры. Они —  результат нашего прошлого опыта, убеждений, ограничений и  привычек. Неуверенность, страх, раздражение  становятся для многих непреодолимыми препятствием на пути к поставленной цели. Чаще всего  встречаются следующие  барьеры:} 

 

_{1. Расплывчатость  и туманность поставленных  целей. Люди нередко  терпят неудачу  из-за того, что  слабо представляют  себе цели, к которым  стремятся. Поставьте  перед собой ясные  цели. Постарайтесь  мысленно представить  себе конечный  результат, которого  вы хотите достичь,  и запишите его  как можно подробнее.} 

 

_{2. Нетерпеливость  и ожидание мгновенных  изменений. Будьте  довольны скромным  прогрессом: Часто  говорят, что большой  дуб вырастает  из маленького  желудя. Импульсивный  человек, надеющийся  изменить себя  в мгновение ока,  редко достигает  этого. Успех подпитывает  успех. Прочный,  но скромный прогресс  часто закрепляется  и становится чертой  отношения данного  человека к самосовершенствованию  и жизни вообще. Помните, что любые  изменения требуют  постоянного внимания  и реалистичных  сроков выполнения. Ставьте реальные  сроки.} 

 

_{3. Боязнь  новых ситуаций: нередко  люди склонны предпочесть  безопасность и  удобство риску  и новизне. Новые  ситуации часто  представляются более  опасными, чем привычные.} 

 

_{4. Боязнь  уязвимости: Люди  часто стремятся  избегать ситуаций, которые могут  причинить им боль, неудобство или  испугать, грозят  поколебать их  самомнение или  чувство психологического  комфорта .}

 

_{5. Поведение  и ожидания окружающих: Нередко семья,  коллеги и друзья  ограничивают усилия  личности, направленные  на изменение.  Ведь повышение  личной эффективности  всегда ведет к  успехам и достижениям.  Приоритеты меняются, и рост вашей  лидерской компетентности  может вызвать  зависть или враждебность  окружающих.}

 

_{6. Неверие  в собственные  силы: Развитие часто  сдерживается неверием  в свою способность  измениться. Помните,  что своим развитием  управляете главным  образом вы сами. В конечном счете,  каждый самостоятельно  отвечает за свое  развитие. Во все  периоды жизни  перед людьми есть  выбор — учиться  и расти на основе  жизненного опыта  либо игнорировать  полученные уроки,  сосредоточиться  на безопасности  и дать победить  себя. Стремление  к лидерству требует,  чтобы вы научились  отвечать за ход  вашей собственной  жизни.} 

 

_{7. Недостаточные  умения и навыки: Иногда людям не  хватает новых  идей или навыков,  необходимых для  изменения себя. Они  пытаются получить  их, читая биографии  или мемуары известных  людей. Им кажется,  что изучение секретов  великих лидеров  — это самый  надежный способ  самому превратиться  в лидера. Это не  так. Помните, что  у других людей,  которым удалось  добиться больших  успехов, были  свои жизненные  обстоятельства, свои  исторические условия,  свои черты характера,  которых нет у  вас.}