Филипп Кросби

План работы

1. Краткая биография;

2. Система «Ноль дефектов»;

3. Базовые принципы концепции  Кросби.

«Кросби известен всему миру как наиболее видный философ  бизнеса, который помог начать движение за качество».

«The Secretary»

1.Краткая биография

Филипп Б. Кросби был профессионалом в области менеджмента качества; высшим руководителем крупной международной корпорации; основателем и исполнительным директором ведущей консультационной корпорации. Автор десяти книг, проданных миллионами экземпляров, а также хорошо известный лектор по вопросам качества, менеджмента и лидерства.

Филипп пошел учиться  в среднюю школу, расположенную  в районе Триадельфия г. Уилинг. Он был не лучшим, но неплохим учеником, из всех предметов ему больше всего нравились всемирная история и алгебра, кроме того, он с детства много читал.

Филипп, как и многие его сверстники в те годы, совмещал учебу в школе  с работой. Его отец был хорошим  педиатром, внесшим немало нового в  эту область медицины, его любили и ценили пациенты. Несмотря на то что  отец, как пишет в своих воспоминаниях Ф. Кросби, «без особых усилий зарабатывал приличные деньги», он принадлежал к той категории людей, которые считали, что «лень рождает порок», а потому настаивал, чтобы сын сам зарабатывал деньги на свои нужды. По требованию отца юный Филипп развозил утренние газеты, для чего надо было вставать в пять часов утра и пешком или на велосипеде в любую погоду разносить пачки газет по адресатам, а иногда делать это еще и вечером. Во время школьных каникул Филипп также постоянно подрабатывал.

В 1944 г., в возрасте 17 лет, еще не закончив школу, Филипп, не сказав ничего родителям, самостоятельно явился на призывной пункт военно-морских  сил США. После службы в военно-морском  флоте, Кросби работал инженером  по надёжности в корпорации Bendix, а затем менеджером по качеству в компании Martin. Поняв, что концепция неизбежных ошибок обходится слишком дорого, он в 1961 году разработал концепцию "ноль дефектов". В 1965 году стал директором по качеству в корпорации ITT, а в 1968 году вице-президентом ITT, ответственным за менеджмент качества в пятистах компаниях, разбросанных по всему миру. Здесь он разработал свои "Принципы менеджмента качества".

После публикации Качество ничего не стоит в 1979 году он основал Ассоциацию Филипа Кросби и пропустил через "Колледж качества" тысячи высших руководителей и менеджеров. В 1985 году Ассоциация стала первой консультационной фирмой в Соединённых Штатах Америки ставшей общедоступной. Он ушёл в отставку в 1991 году, но продолжает писать, проводить семинары и читать лекции.

Он автор следующих книг: Сокращение издержек качества (Cutting the Cost of Quality) (1966, 1987); Искусство поступать как вам вздумается (The Art of Getting Your Own Sweet Way) (1972,1981); Качество ничего не стоит (Quality Is Free) (1979); Качество без слёз (Quality Without Tears) (1984); Управление событиями (Running Things) (1986); Вечно процветающая организация (The Eternally Successful Organization) (1988);  Давайте поговорим о качестве (Let`s Talk Quality) (1989); Управление: искусство становления руководителем (Leading: The Art of Becoming an Executive) (1990); Завершённость (Completeness) (1993); Качество всё ещё ничего не стоит (Quality Is Still Free) (1995); и Принципы лидерства (The Absolutes  of Leadership) (1996).

Фил Кросби признан во всём мире как человек, показавший Соединённым Штатам как описать и внедрить качество. Мистер Кросби и его жена сейчас живут в Алтамонте Спрингс (Altamonte Springs), Флорида и Хайлэндз (Highlands), Северная Каролина.

2. Система «Ноль дефектов»

В начале 1962 г. командование ракетного управления Армии США  потребовало от фирмы «Мартин» поставить  полигонный комплект ракетной системы  «Першинг» на месяц раньше срока, предусмотренного контрактом, а фирма  взяла на себя дополнительные обязательства  поставить ракетную систему без дефектов и отклонений от технических условий, установить систему и полностью привести ее в боевую готовность через 10 дней после поставки (для установки сходных систем ранее требовалось 90 и более дней).

Обдумывая, как можно выполнить такие жесткие требования поставки, руководство фирмы пришло к выводу, что единственная возможность — это уменьшение до предела времени на устранение дефектов, повторные проверки и испытания. Том Уилли обратился к каждому сотруднику с призывом выполнить свою часть работы так, чтобы избежать ошибок. В результате система «Першинг» была доставлена в форт Силл на две недели раньше запланированного срока.

Все 25 тыс. деталей системы и  вся документация к ней были выполнены  без дефектов. Ракетная система была приведена в рабочее состояние за 23,5 ч. При изготовлении данной системы было проделано 240 тыс. технологических и 200 тыс. контрольных операций и было произведено 24 тыс. испытаний.

Проанализировав полученные результаты, руководство фирмы пришло к следующему выводу. Причина, по которой ни одна работа не выполнялась без дефектов, заключалась в том, что ранее этого никто и не требовал, неизбежность ошибок признавалась как непреложный факт. Когда руководство фирмы потребовало бездефектной работы, это требование было выполнено. Решение проблемы руководство фирмы «Мартин» усмотрело в необходимости выработать комплекс мероприятий, направленных на то, чтобы внушить каждому рабочему и служащему постоянное сознательное стремление выполнять любую порученную ему работу правильно с первого раза.

Разработкой такого комплекса мероприятий, входящих в единую систему, занялся  специальный штат сотрудников. Через  некоторое время подобная система  была разработана и внедрена на фирме. Она получила название Zero Defects, что означает «ноль дефектов», и начала широко применяться в фирмах США. В первый же год после внедрения программы ZD в фирме «Мартин» число дефектов снизилось на 54%, в течение второго — еще на 25%. Экономия от снижения выпуска дефектной продукции в 1965 г. составила 100 тыс. долларов ежемесячно. Программа «ноль дефектов» получила широчайшее распространение в мире, о чем много и подробно написано. Здесь необходимо сделать одно чрезвычайно важное отступление.

Как ясно из изложенного выше, система  бездефектного производства в США появилась в компании «Мартин» в 1962 г., но впервые она зародилась в практике работы советского предприятия — на Саратовском авиационном заводе в 1955 г. В июле того года директором этого завода, одного из крупнейших в стране, был назначен Борис Александрович Дубовиков. Личность этого чрезвычайно мужественного, умного, решительного, да к тому же глубоко порядочного и доброго человека, столь значительна, что может послужить примером для многих теперешних менеджеров, а потому знакомство с его биографией весьма полезно.

При существовавшей тогда системе  организации производства на любом  предприятии, а особенно на тех, где  выполнялись оборонные заказы, существовали многочисленные контрольные органы (службы ОТК, военная приемка), на которые  был возложен контроль за качеством продукции, а руководители всех уровней и рабочие отвечали за количественные показатели выполнения плана. При такой организации, когда главным считалось выполнение плана, в производстве допускалось огромное число дефектов. И, несмотря на то, что на любых предприятиях существовали специальные подразделения для доработки готовых изделий и исправления брака (так, на Саратовском заводе был цех доработки самолетов, где работало около тысячи высококвалифицированных специалистов), в эксплуатацию и к потребителю все равно поступали неисправные изделия, и все это приводило к чудовищным потерям.

3. Базовые принципы концепции  Кросби

Основой концепции Кросби является профилактика. Его подход к проблеме качества лучше всего  описывается следующими принципами.

1. Делать правильно с первого раза

Концепция Кросби концентрируется  на том, чтобы делать дело правильно  с первого раза и каждый раз. В  его философии нет места различию уровней качества или категорий  качества (например, высокое/низкое, хорошее/плохое). Он верит в то, что не должно быть оснований для планирования и инвестирования в стратегии, которые задуманы так, что что-то не отвечает требованиям и делается неправильно. Он подчеркивает, что путь для управления качеством лежит через профилактику, а не через обнаружение неисправности и проведение испытаний. По Кросби, всякая продукция, которая подпадает под проектную спецификацию, является качественной продукцией (Гарвин и Марч, 1986).

Кросби обращается к  необходимости изменить понимание  менеджмента и отношение к  проблеме качества. Он обнаружил, что  среди менеджеров бытует мнение о  том, что ошибка неизбежна, что она  является нормальной частью жизни бизнеса и с ней приходится ладить. Он верит, что большинство проблем порождается отношением менеджмента и практикой в отношении того, что поддерживается и поощряется в организации. Например, если выдерживание графика принудительно исполняется через качество, то график становится центром работы.

2. Отсутствие дефектов и День отсутствия дефектов

Высшей целью его  процесса улучшения качества является Отсутствие дефектов или продукция  и услуги, «свободные от дефектов». В противовес тому, во что обычно верят, Отсутствие дефектов не является всего лишь мотивационным лозунгом, но это отношение и приверженность профилактике. Отсутствие дефектов не означает, что продукция должна быть совершенной. Это означает, что каждый в организации привержен тому, чтобы отвечать требованиям  с первого раза и каждый раз, и что несоответствие требованиям является неприемлемым. Для того, чтобы вовлечь каждого в процесс улучшения качества, Кросби подчеркивает индивидуальное соответствие требованиям. По Кросби, когда от людей требуется делать дело правильно с первого раза, требования заключаются в этом (Кросби, 1987).

Его концепция предполагает установление Дня без дефектов, дня, когда руководству предоставляется  форум для того, чтобы вновь  подтвердить свою приверженность качеству и дать возможность служащим приобрести такую же приверженность.

3. Четыре абсолюта качества

Улучшение качества начинается с того, что Кросби называет четырьмя абсолютами в деле управления качеством, которые рассматриваются им как  основополагающие концепции процесса улучшения качества. Четыре абсолюта следующие:   

1.  Качество - это соответствие требованиям: Все действия, необходимые для деятельности организации, выпуска продукции или оказания услуг, работы с клиентами должны быть выполнены и согласованы. Если руководство хочет, чтобы люди выполняли свою работу правильно с первого раза, оно должно ясно указать, что от них требуется, и должно помочь им достичь этой цели через лидерство, обучение и поощрение климата взаимодействия.    

2.  Система качества - это профилактика: Система, которая производит качество, является  профилактикой (т.е. предотвращение ошибок до того, как они совершены). По Кросби, обучение, дисциплина, пример и лидерство ведут к профилактике. Руководство должно сознательно проникнуться необходимостью работы для предотвращения ошибок.   

3.  Стандарт производительности заключается в Отсутствии дефектов (Делать правильно с первого раза): Концепция Кросби не терпит достаточно близкого подхода. Ошибки стоят слишком дорого, чтобы их игнорировать. Лидеры должны помогать остальным в их стремлении соответствовать требованиям путем выделения средств на обучение, выделение времени, инструментов и т.д. всем работникам.   

4.  Мерилом качества является цена несоответствия: Несоответствие является инструментом руководства для диагностирования эффективности и действенности организации.

Эти абсолюты помогают руководству  сконцентрироваться на улучшении качества и, что более важно, помочь им совершить  переход от того, что Кросби называет традиционным мышлением (идея о том, что если качество растет, растет и стоимость), к идее о том, что качество и стоимость не конкурируют друг с другом. По Кросби, по мере роста качества, стоимость снижается, таким образом, качество не имеет стоимости. Это положение привело к известной фразе Кросби: «Качество бесплатно, но это не подарок»  (Crosby, 1979).

Для воплощения процесса улучшения качества Кросби выделяет 14-ти ступенчатую концепцию, состоящую  из работ, за которую отвечает высшее руководство, но в нее вовлекаются и рабочие.  14 этапов представляют методику Кросби по управлению улучшением качества и связыванию 4-х абсолютов между собой.

4. Процесс профилактики

Концепция Кросби направлена на профилактику, а не на проведение инспекций и исправление ошибок. Он говорит, что профилактика вовлекает мышление, планирование и анализ производственных процессов с целью определения тех мест, где может быть совершена ошибка, с последующим принятием мер для предотвращения их появления вновь. По Кросби, проблемы обычно возникают из-за того, что требования к продукции или услуге отсутствуют либо ошибочны. Его процесс профилактики начинается с установления требований в отношении продукции или услуги, разработки продукции или услуги, сбора данных, сравнения данных с требованиями и принятия мер по результатам этой работы. Кросби полагает, что такая работа должна проводиться постоянно.

5. Вакцина качества

Кросби рассматривает  проблему как бактерию несоответствия, которая должна излечиваться путем  вакцинации антителами с целью предотвращения проблем (Кросби, 1984). Он сформулировал вакцину качества, которая состоит из трех ясных управленческих действий - определения, обучения и воплощения. За постоянное применение вакцины отвечает высшее руководство.

Ситуации, когда руководство  видит необходимость в изменениях и признает эти изменения, требуют действий со стороны руководства. Обучение представляет собой процесс придания всем сотрудникам общего языка качества, оказания им содействия в осознании своей роли в процессе улучшения качества, а также в оказании им содействия в разработке базы знаний для предотвращения возникновения проблем. Третье действие заключается в воплощении в практику, которое состоит в разработке плана, выделении ресурсов и поддержании обстановки, совместимой с философией улучшения качества. На этой стадии руководство должно показывать пример и предоставлять последовательное обучение.