Формирование кадрового потенциала организации

Собеседование

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования . Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника . Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований , занимающих несколько месяцев .

Собеседование предназначено для  выяснения некоторых деловых  качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться .

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:

• Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.
• Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.
• Недопустимость оценки по первому впечатлению.  
             Необходимость получения всей информации о человеке .
• Подготовка комплекта структурированных вопросов,  которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость , чтобы исследовать и другие возникающие вопросы .

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией , обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом . Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента .

При проведении беседы слабоформализованного  типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:⁸

1. Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам ?  Чем Вас привлекла наша фирма ? Что Вы знаете о ней ?
2. Что Вы знаете об этой работе ? В какого рода работе Вы  больше заинтересованы ?
3. Почему Вы выбрали именно эту карьеру ? Как Вы планируете  на будущее свою карьеру ?
4. Что бы Вы стали делать , если ... (описание критической ситуации на рабочем месте) ?
5. Как бы Вы могли описать себя ?
6. Что Вы хотите рассказать о себе ? О Вашей семье ?
7. Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны ?
8. Какую работу Вы больше всего любите делать , а какую не  любите?
9. Каковы Ваши интересы вне работы ? Как Вы проводите свободное время ?
10. Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом ?
11. Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и  меньше всего ? А в ВУЗе? Почему ?
12. Считаете ли Вы , что получили хорошую подготовку общего характера ?
13. Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать , что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере деятельности ?
14. Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе ? После ВУЗа ? Почему ?
15. Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе ?
16. Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы ? О Вашей прежней работе ?
17. Почему Вы уволились с прежней работы ?
18. Какие Ваши цели в жизни ? Как Вы планируете их достичь ?
19. На какую заработную плату Вы рассчитываете ?
20. Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет ?

При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах .

В целом же разговор ведётся  достаточно свободно. Здесь нужно  постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим: «Что в данной работе Вам нравится больше всего ?» .После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных намерениях .

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три  основные части: вступительную, основную и заключительную .

Вступительная часть  составляет около 15% времени для  создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого , избегать отрицательных оценок и критических замечаний , как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств , требуемых для данной должности и принятия решения . При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам , а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже .

 

5. Сбор необходимой дополнительной информации. Данный этап подразумевает получение рекомендаций с предыдущих мест работы кандидата, анализ послужного списка, относящейся к делу документации из медицинских и других учреждений и т. д. Объем информации определяется требованиями к специалисту и корпоративными правилами подбора в организации.

Специфика этапа отбора кандидатов состоит в том, что в процессе его происходит своего рода знакомство ряда лиц внешней среды с соответствующей организацией. Очень важно, чтобы проводящий данную работу специалист постоянно помнил об этом. Таким образом, при правильном подходе к делу помимо основной достигается еще одна цель: распространение на рынке труда информации о корпоративной культуре и привлекательности данного работодателя для потенциальных сотрудников.

2.6.Принятие решения о приеме  на работу

На основании результатов  проведения предыдущих этапов организация принимает окончательное решение о найме специалиста. Все действия на этом этапе - от формы уведомления принятого кандидата до процедуры введения в должность - определяются корпоративными правилами организации. Вопросы введения в должность и адаптации работника в организации, по мнению автора, находятся вне рассматриваемого здесь процесса подбора кадров, окончательным этапом которого (как, впрочем, и любого процесса) является оценка его эффективности.

2.7.Оценка эффективности подбора  персонала

От качества подбора персонала  зависит эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации.

Поэтому очень важно  постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала. Для этого необходимо знать, в чем именно (и насколько) существующая модель отклоняется в своих параметрах от эталонной. Чтобы получить ответ на данный вопрос, в ходе всего процесса - на каждом этапе - реализуются функции учета и контроля его составляющих. По завершении процесса собранная таким образом информация позволяет провести оценку его эффективности.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

• доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

• разработка оптимальной  организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

• наличие кадрового  планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организациенной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору кадров.

Существуют количественные и качественные методы оценки эффективности. Выбор методов и параметров анализа эффективности (как и необходимых источников информации) зависит от целей, которые ставит организация.

Для оценки эффективности  процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей⁹, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

• уровень текучести  кадров, особенно среди новых работников;

• доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

• финансовые затраты  на обеспечение процесса поиска и  отбора кадров;

• уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

• уровень брака и  ошибок, допускаемых новыми работниками;

• частота поломок  оборудования;

•эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

• уровень производственного травматизма среди новых работников;

• количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную  информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

Эффективность подбора персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично - через определенный плановый промежуток времени.

Непосредственно после  окончания подбора могут оцениваться:                 

1)соответствие плана  мероприятий по подбору и фактического комплекса мероприятий в привязке к срокам выполнения;

2)степень отклонения  фактических затрат на подбор  персонала от плановых показателей;

3)удельный вес затрат  и привлеченных кандидатов из  расчета на каждый источник  привлечения;

4)общий уровень расходов на привлечение одного потенциального кандидата;

5) уровень расходов  на заполнение вакансии;

6) другие параметры  оценки.

Через определенный промежуток времени эффективность подбора персонала может быть оценена уже непосредственно на основании анализа деятельности принятых на работу специалистов. При этом охватываются следующие аспекты:

1)уровень производительности  труда принятого на работу  специалиста;                                       

2)доля работников, не  прошедших испытательный срок;

3)уровень нарушений  трудовой дисциплины и корпоративных правил;

4)уровень текучести  кадров;

5)информация, поступающая  (по принципу обратной связи)  от клиентов и поставщиков  при работе с данным специалистом;

6)уровень поломок оборудования, производственного брака, качества использования комплектующих и пр.;