Формирование команды и распределение командных ролей с по-мощью модели Реймонда Белбина

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Санкт-Петербургский  государственный

инженерно-экономический  университет»

 

 

Кафедра менеджмента  и организации производства

 

 

 

 

 

МЕНЕДЖМЕНТ

Отчет по учебной практике

 

 

 

Выполнил ____________________________________  студент ____ курса                                                                                                       

                             (Фамилия И.О.)

 

Форма обучения________________________ специальность _____________

 

группа ___________ № зачетной книжки _____________________________

 

Подпись: ________________________________________________________

 

 

Преподаватель: __________________________________________________

                                               (Фамилия И.О.)

Должность: ______________________________________________________

                                            уч. степень, уч. звание

 

Оценка: _______________Дата: _____________________________________

 

Подпись: ________________________________________________________

                                                       

 

Санкт-Петербург

20__

 

Содержание

 

Формирование  команды и распределение командных  ролей с помощью модели Реймонда Белбина…………………………………………………3

Список  используемой литературы……………………………………......7

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Формирование команды и распределение  командных ролей с помощью модели Реймонда Белбина

 

 

Известная цитата Марка Твена «не пробуйте научить свинью петь, вы только потратите  свое время, а свинья начнет нервничать»  отлично иллюстрирует подход, необходимый при формировании команды. Потому что найти человека, который совмещал бы в себе все нужные для работы качества - задача из области фантастики. Зато сформировать команду, где слабые стороны одного могли бы «перекрываться» сильными сторонами другого и наоборот, вполне возможно.

Так, к  примеру, наиболее распространенная модель распределения командных ролей – это модель Реймонда Белбина. Она предполагает необходимость присутствия в команде возмутителей спокойствия («мотиваторов», «творцов»), людей, способных генерировать идеи («мыслителей»), аналитиков («оценивающих»). Также команда не будет успешно работать без людей, всегда готовых указать на ошибки, коллективистов («дипломатов», «миротворцев»), которые могут уладить любой конфликт, подбодрить и утешить, «председателя», способного организовать и направить в нужное русло энергию команды, и прочих.

Рассмотрим  модель распределения командных  ролей Р. Белбина.

Эффективная деятельность организации во многом определяется результатами совместного труда ее сотрудников. Многие специалисты считают необходимым обеспечивать баланс типовых поведенческих характеристик (предпочитаемых групповых ролей) членов команды.

Понятие предпочитаемых групповых, или  командных, ролей было впервые введено  Р.М.Белбином. Он исследовал влияние состава команд на эффективность их работы.

В книге Белбина обстоятельно описан эксперимент, проводившийся в течение 10 лет в колледже менеджмента Хенли, старейшем европейском управленческом колледже. Основой его были управленческие игры, к которым со временем добавились семинары по командам менеджеров. Эти игры моделировали «взаимодействующее влияние командных бизнес-решений на бизнес-результаты». В итоге была разработана, а затем и проверена на практике, теория командных ролей и разработанные на ее основе принципы управления.

«Поиграв» с разными составами, Белбин и его коллеги выяснили, что однородные команды, даже состоящие из одних только «умников», как правило, проигрывают (об особенностях команд, состоящих из людей с похожими индивидуальными характеристиками, читайте в доп. материале). Выигрывают же те, где соблюдается принцип равновесия, где подобраны люди, хорошо уравновешивающие друг друга. «Таким путем, - пишет Мередит Белбин, - человеческие слабости можно скомпенсировать, а сильные стороны использовать наиболее продуктивно».

Итак, наиболее продуктивны  классические смешанные команды. Однако создание такой команды требует от ее составителя высокой квалификации. Поэтому, пишет автор, есть много доводов в пользу формирования групп, члены которых не столь специализированы в своих функциях и способностях. «Дисциплинированные и ориентированные на командную работу стабильные экстраверты, обладающие достаточными умственными способностями, образуют стабильно хорошие команды, распределяя между собой разнообразные функции, которые необходимо выполнять».

Как выяснили исследователи, и подтвердил производственный опыт по компоновке команд, существует всего восемь полезных командных ролей, и, как пишет Белбин, полноценных представителей этих типов должно оказаться достаточно для решения любой задачи.

Профессору удалось  выделить и идентифицировать в общей сложности восемь ролей, которые могут взять на себя члены команды.  

                                                   Идеи

                                                                    Специалист

          Эксперт

 

                                                                          Координатор

Исследователь

 

                                                                                      Исполнитель

 

Дипломат

                                                                                        Реализатор

 

Люди                                                                    Задачи

 

                                          Творец

 

Исследование  Белбина, посвященное изучению эффективно управляемых групп, подтвердило, что наилучшими менеджерами являются люди, обладающие хорошим воображением, любящие проводить эксперименты, высоко интеллектуальные и упорные. Но если рабочая группа целиком состоит из подобных менеджеров, деятельность ее, как правило, является малоэффективной, поскольку эти менеджеры не любят применять методы управления, используемые администраторами. У людей с ярко выраженным творческим началом (Специалист) в основном развита способность мыслить, но они непрактичны и, зачастую, не могут принять правильного решения, в то время как в эффективно действующей группе наиболее стоящие идеи реализуются на практике проводниками (названными Белбином Реализатор), чье основное преимущество состоит в умении достигать поставленных целей, добиваться результата; они одновременно - и практики, и консерваторы, доверяют людям, обладают высокой степенью добропорядочности, а также поддаются контролю. Эффективной группе также необходим интеллигентный, проницательный и трезво настроенный человек, умеющий дать правильную оценку идеям, исходящим от Специалиста. Данная роль – роль критика, исполняется Экспертом.

Другие  роли, распределяемые в группе, включают в себя роль Исполнителя, который постоянно следит за выполнением работы на высоком уровне, соответствием рабочего процесса графику работ, и который самоубеждает, поскольку является личностью эмоциональной, честной, сообразительной и возбужденной (но обладает высокой степенью самоконтроля). Также в группе должен находиться Исследователь (человек, осуществляющий контакты), обладающий умением выявлять дополнительные ресурсы группы, являющийся личностью выдержанной, зрелой, обладающий творческим и радикальным мышлением, доверяющий людям и будучи экстровертом. Хорошая работа группы складывается при условии, если в группе присутствует ее Дипломат, который является личностью общительной, скромной, доверчивой и зависит от мнения группы.

Белбин обнаружил, что наиболее эффективные лидеры группы (Координаторы, управляющие группой людей, принимающих решение) заботятся о благосостоянии своих коллег как Дипломаты, в некоторой степени практичны, честны как Реализаторы, и в довершении всего демонстрируют живейшее беспокойство в отношении объективных целей компании, ее стратегии, политики и организации. Они также продемонстрировали высокую беспристрастность и приверженность корпоративным суждениям, неприятие местнических интересов и корпоративных предрассудков в момент приятия решения. Там, где деятельность формально назначенного лидера оказывалась неэффективной, группа иногда выявляла своего лидера, Творца, с такими же корпоративными целями и планами, но менее выдержанного, напряженного и подозрительного.

Если внимательно еще раз  взглянуть на классификацию, то можно  увидеть, что эти 8 типов относятся друг к другу как 4:4, т. е. те, чьи интересы лежат в группе и за ее пределами, и те, чьи интересы лежат только внутри группы.

 

 

 

 

Взгляд во внешний мир	Взгляд внутрь группы
Координатор	Реализатор
Специалист	Эксперт
Исследователь	Дипломат
Творец	Исполнитель

 

Также очень  интересно было бы знать, что именно люди, ориентированные на внешний мир, являются доминирующими в группе, в то время как внутренне-направленные личности, будучи необязательно покорными, не обладают доминирующими чертами характера. Вы можете обратить внимание на список внутренне – и внешне – направленных пар, приведенный выше сравнивая Координатора с Реализатором, Специалиста с Экспертом и так далее. На разных стадиях деятельности возникает необходимость в разных парах. Такой порядок весьма напоминает порядок ведения военных действий армии на поле боя.

Доктор  Белбин помог компаниям применить его теорию на практике. Некоторые из компаний затем стали ее приверженцами. Компания Engineering Components of Slough считает данную теорию основополагающим инструментом практического менеджмента. 75 процентов менеджерского состава этой компании проходит через тест на способность работать в команде. British Gas применила на практике технику построения команды по Белбину и поспешила известить о впечатляющих результатах на практике. Им также удалось выяснить, что наибольший успех данная техника имела при комплектации рабочих групп под конкретный проект.

Для того, чтобы командные роли и сформировать команду, необходимо пройти тест Белбина (приложение 2).

Абсолютно необходимо заметить, что техника  построения рабочих групп на основе сбалансированности ролей не имеет  важного значения для всех видов деятельности. Эта теория весьма менее значима, например, для групп, чьей основной задачей является наблюдение за процессами, происходящими постепенно и не требующими нововведений. С другой стороны, когда группа работает в условиях стремительно изменяющегося окружения, что касается рабочей силы, производственных процессов, продукции, рынков и цен, где постоянно присутствует конкуренция, давление и необходимость найти быстрое решение, в этом случае наличие сбалансированных факторов, необходимых команде, имеет первостепенное значение.

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. «Создание и развитие команд», М., 2010 г.
2. Р. Мередит Белбин «Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу», Лондон, Киветс, 2009 г.
3. http://pl-e.ru/
4. http://www.betec.ru/secure/index.php?id=3&sid=03&tid=03
5. http://bizlana.ru/komandoobrazovanie-glava-pyataya-5-tipy-rolej-v-komande-po-belbinu/

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 
Характеристики ролей

 

Тип	Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Координатор	Зрелый.  Уверенный в себе, доверяющий.	Разъясняет цели и расставляет приоритеты.  Мотивирует коллег, повышает в должности.	Не очень интеллигентен, личность не высоко творческая.
Творец	Очень сильная личность.  Общителен, динамичен.	Способен работать в режиме высокого напряжения, преодолевать препятствия для достижения цели.	Легко поддается на провокацию.
Специалист	Умный.  С хорошим воображением.  Неординарный.	Предлагает оригинальные идеи.  Решает сложные вопросы.	Слабо контактирует и плохо управляет  обыкновенными членами команды.
Эксперт	Трезво оценивает обстановку.  Интеллигентен.  Скуп на эмоции.  Объективен.	Рассматривает все варианты.  Анализирует.  Старается предвидеть результат.	Недостает способности вдохновить остальной коллектив.
Реализатор	Консервативен.  Дисциплинирован.  Надежен.	Организует.  Претворяет в жизнь идеи и планы.	Негибок.  Медленно реагирует на новые возможности.
Исследователь	Экстраверт.  Энтузиаст.  Любопытен.  Общителен.	Изучает новые возможности.  Развивает контакты.  Переговорщик.	Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма.
Дипломат	Ориентирован на общество.  Мягок, уживчив, восприимчив.	Слушает.  Строит, улаживает разногласия.  Работает с трудными людьми.	Теряется в острых ситуациях.
Исполнитель	Сознательный.  Беспокойный.	Ищет ошибки, недоработки.  Концентрируется и ориентирует других на установленные сроки.	Имеет тенденцию напрасно беспокоиться.  Не любит делегировать полномочия.