Формирование организационной структуры управления персоналом предприятия (на примере ЗАО «Зазеркалье»)

      Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной

персоналом, между полномочиями и  возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

       Современная точка  зрения заключается в том, что  даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

      Таким образом, конфликт может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы. Перед тем, как перейти к обсуждению методов управления конфликтной ситуацией, давайте сначала поговорим об основных типах конфликта, его причинах и процессе его разрешения.

Типы конфликта 

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

       ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ  КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта  не соответствует определению, данному нами выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

    Внутриличностный конфликт  может также возникнуть в результате  того, что производственные требования  не согласуются с личными потребностями  или ценностями. Например, женщина-руководитель  давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами.

 Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

      МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

 

 

 

 

 

                                                                               

 

 

 

 

                                                                                              ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

                                        Проект кадровой политики ЗАО «Зазеркалье»

                  Стратегические   цели   компании      на 2012 г.

 расширение   рынка   сбыта   и   спектра   предоставляемых услуг;

 повышение         эффективности         взаимодействия         с покупателями;

 совершенствование  качества удовлетворённости клиента на всех этапах внедрения и обслуживания;

 появление       новых       продуктов       в       собственности;

 повышение  объёма продаж  новых продуктов  в рамках увеличения общего объёма продаж; совершенствование  организационной структуры предприятия, повышение эффективности управления предприятием ;

 повышение       самостоятельности       и      рентабельности производства;

 совершенствование    системы    материально-технического обеспечения (МТО) производства.

 

 

       Принципы и правила кадровой политики, которых надо придерживаться для достижения главных кадровых целей ЗАО «Зазеркалье»

Подбор  и привлечение

    Подбор и привлечение персонала ведётся при открытии вакансий,    возникающих    вследствие    организационно-структурных изменений на предприятии;

    Работу    по    подбору    и    привлечению    необходимого персонала    проводит    менеджер    по    персоналу    послеполучения   от  руководителя   подразделения,   в   котором имеются    вакансии,     заявки    и    заполненной     анкеты (профессиограммы);

   Поиск   кандидатов   ведется   либо   через   рекрутинговые агентства,   либо   путём   предоставления   информации   о существующих вакансиях сотрудникам предприятия;

           Все потенциальные кандидаты проходят многоступенчатую   процедуру   отбора   на   соответствие заявленным     требованиям. При этом используется 
принцип: «Главное не то, как быстро найден кандидат, ни сколько   их   найдено.   Главное,   чтобы   на   работу   был привлечён лучший из них!»;

     В настоящий момент приоритетной является работа по подбору    персонала    в   подразделения,    связанные с разработкой, продажей и обслуживанием так называемых новых продуктов и услуг.

                                    Обучение и развитие

1. Построение системы обучения и развития на основании анализа 
   потребностей в развитии организации в целом, исходя из её 
   стратегических приоритетов;
2. Непрерывность     развития     сотрудников     в     течение     всей 
   профессиональной деятельности;
3. Неразрывная связь между карьерным ростом и квалификацией;
4. Вовлечение   в   систему   развития   всех   категорий   персонала, 
   поддержка желания и стремления сотрудников к получению 
   дополнительных знаний, самообразованию и саморазвитию;
5. Подход к планированию развития, основанный на компетенциях 
   сотрудников;
6. Использование современных программ и методов обучения;
7. Ответственность   руководителей    всех   уровней    управления, 
   кадровых служб и самих работников за процесс развития;
9. Регулярное участие руководителей в тренингах и семинарах, как 
   индивидуально,   так   и   корпоративно   по   самоменеджменту, 
   командообразованию, личностному росту, развитию лидерского 
   потенциала и навыков управления и т.п.;
10. Проведение    узкопрофильных    тренингов    и    краткосрочных 
    обучающих программ для специалистов;

10.Разработка индивидуальных планов развития сотрудников и осуществление постоянного контроля за их выполнением. Формирование потребности в индивидуальном и совместном обучении сотрудников. Заключение договоров на обучение;

11. Запуск в реализацию программы  по управлению знаниями. Формирование организационной структуры управления знаниями, назначение ответственных сотрудников, дополнение соответствующими функциями их должностные инструкции, продумывание системы мотивации;

Оценка и  аттестация

1. Разработка и  поэтапное  внедрение  системы  аттестации 
   персонала. На начальном этапе, предположительно, это будет    ежегодное    собеседование    по    итогам    работы сотрудника за прошедший год;
2. Введение в практику системы зависимости материального   вознаграждения   сотрудников   от   итогов аттестации;
3. Первичное, а затем и регулярное, по итогам обучения, 
   проведение     оценки     компетентности     руководителей, 
   используя карту компетенций руководителей;
4. Возможное привлечение  в аттестационную  комиссию и комиссию по оценке руководителей внешнего тренера- 
   психолога    по    оценке    динамики    личностного    роста 
   персонала   и  направленности   на  достижение  успеха  в работе;
5. Введение  контроля  за доведением   руководителями подразделения до сотрудников миссии, стратегии и задач фирмы,    оценки    уровня,    эффективности    и    клиент- ориентированности внутренних и внешних коммуникаций, приверженности корпоративной культуре.