Формирование уровней корпоративной культуры

2. Ритуал – это совокупность обрядов (регулярно повторяемых действий), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.

Степень формализации ритуалов бывает различной. Регулярная и неформальная болтовня за кружкой  пива по вечерам в пятницу дает пример очень мало формализованного ритуала; ежегодное общее собрание корпорации – это пример хорошо организованного и стилистически  отработанного ритуала. Большинство  официальных мероприятий такого рода нацелены на поддержание согласия и порядка; большинство неофициальных  ритуалов направлены на поддержание  отношений.

Хорошие ритуалы  усиливают положительные ценности культуры, плохие или глупые – транжирят  время и раздражают людей.

Процессы  ритуализации охватывают очные рабочие  совещания в начале недели, ежегодные  собрания для подведения итогов, схемы  собеседований с поступающими на работу, поиск новых кадров, деятельность отделов по безопасности и т. п. Когда  ритуальные мероприятия становятся настолько отработанными, что теряется цель, можно говорить о возникновении  дурных ритуалов.

Как пример можно  привести такую или подобную это  ситуацию:

- генеральный  директор крупной европейской  компании независимо от состояния  дел ежегодно вывозит своих  менеджеров с женами в какое-нибудь  южное экзотическое местечко  на конференцию. Конференция длится  четыре дня, и у каждого хватает  времени, чтобы поездить по  окрестностям и погреться на солнышке. Вечера наполнены волшебством: обеды, фейерверки, танцы, развлечения – все то, чего большинство не может себе позволить на собственные деньги. Дела занимают совсем немного времени – две-три лекции, которые только косвенно связаны с проблемами компании. Но эти конференции окружены бесконечными мифами и легендами.

В один прекрасный день озабоченный бухгалтер все  это изменит: конференции будут  проводиться в более дешевых  местах и каждая минута будет отдана обсуждению ситуации в компании, жены останутся дома, и множество насущных вопросов удастся обсудить. Однако хороший ритуал будет вытеснен. Окажется потерянной цель – укрепление ценностей  и убеждений, объединяющих корпорацию.

3. Церемония связывает воедино серию ритуалов. Это специальное запланированное мероприятие, проводимое для публики. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Например, в компании Quaker State Minit-Lube Inc. организовано соревнование с последующей церемонией награждения победителей. Это подчеркивает важность быстрого и качественного обслуживания клиентов. Соревнование заключается в том, что все действия, связанные с заменой автомобильного масла в машине, должны быть выполнены в течение восьми минут. Церемония награждения представляет большой интерес. Участники соревнования прибывают на шикарном белом лимузине, проходят по красной ковровой дорожке, встречаемые радостными криками толпы и музыкой джазового ансамбля. Эта церемония сообразуется с символом этой компании («К» — качество).
4. Мифы – это объяснение прошлых событий, культурное содержание которых может быть очень важным. Мифы бывают правдивыми и придуманными. Это не столь важно, поскольку быть правдивыми им не обязательно. Они звучат правдиво для тех, кто хочет в них верить, а для других могут звучать как небылица. В центре мифа всегда какая-либо тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах о людях или событиях.

Мифы используют важную информацию. Они разъясняют или скрывают парадоксы, маскируют  противоречия, блокируют дальнейший поиск объяснений, примиряют противоборствующие силы, придают драматизм заурядным  событиям и стимулируют эмоционально и рационально приемлемое понимание  реальности.

Существуют  мифы в связи с опасной и  вредной продукцией (сигареты, алкоголь, оружие). Рассказы о том, как много  хорошего делают производящие ее компании для общества (поддержка спортивных состязаний, финансирование медицинских  исследований, оперы, балеты и др.), позволяют  их служащим избежать угрызений совести.

5. Легенды – это отчасти правдивые рассказы о людях или группах людей. Легенды частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциональном истолковании этих фактов.

Легенды позволяют  создать внутренний эксклюзивный имидж  компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Эти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет  поддерживать жизнь основных ценностей  организации. В компании Nordstrom Inc. руководство  способствует распространению легенды  о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию  за некачественную автомобильную покрышку, при том, что эта компания вовсе  не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда лишний раз подтверждает политику компании, направленную на то, что претензии клиентов выполняются  без вопросов и в компании неукоснительно соблюдается правило: «Клиент —  всегда прав».

Р. Рюттингер  проводит следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим в  их основе.

Босс  тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах.

Простой сотрудник становится членом высшего  руководства. В легендах такого типа перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции.

Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

Реакция шефа на ошибки. Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели, в конечном счете, к успеху, он одновременно поощряется.

Последствия катастрофы. Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и т.п.), так и ошибками сотрудников (провал плана выполнения работ и т.п.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, как после второй мировой войны приходилось все создавать заново).

Легенды типа «Босс тоже человек» и «Простой сотрудник становится членом высшего  руководства» отражают неравенство  в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархическая структура  предприятия ведет к неприятному  столкновению с неравенством. Через  подобные легенды конфликт может  быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу предшествовала личная отдача.

Легенды типа «Увольнение» и «Реакция шефа на ошибки» отражают индивидуальную неуверенность, вызванную способностью членов руководства изменять жизнь  как отдельного человека, так и  организации в целом. С одной  стороны, чувство безопасности является обязательным условием хорошей работы многих людей. С другой стороны, организация должна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие принимает во внимание потребность сотрудников в безопасности и старается ее удовлетворить. В легендах типа «Последствия катастрофы» выясняется, насколько предприятие готово к неожиданностям. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения.

6. Истории важны не только содержанием подразумеваемыми ценностями, но и сами по себе, как носители эффекта мультипликатора.

В историях рассказывается о «героях» компании, подающих пример для успешной работы.

7. Обычаи (традиции) – формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений.
8. Лозунги (призывы, девизы, слоганы) в краткой форме отражают основные задачи организации.
9. Язык. Узнавая язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в организации. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры.
10. Менталитет – образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Объективную организационную  культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его  дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей  и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это  в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Хотя оба аспекта организационной  культуры важны, однако субъективный аспект создаёт больше возможностей для  нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Важно уметь различать  понятия декларируемой и реальной культуры. Первая существует только на бумаге в виде годовых отчётов, официальной  миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и представляет собой желаемое состояние  вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может  закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге - полным крахом компании.

2. ФОРМИРОВАНИЕ  УРОВНЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Мировой  опыт по формированию уровней  корпоративной культуры

Специалисты считают, что  на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных  ценностей. Ранее, в периоды «спокойного  существования рынка» корпоративная  культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме.»  «Диктат этих двух факторов, подчеркивает в своей книге «Перестройка управления»  Д. Чемпи, превращал корпоративную  культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для  достижения строго контролируемых начальством  целей». В современных условиях развития рыночной экономики «мы обязаны  обладать такой культурой, которая  поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде  наряду с независимостью и самостоятельностью...»¹⁴.

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов  красноречиво подтверждает опыт современных  преуспевающих компаний.

Отношение к бизнесу как  к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной  элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как  Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация - сообщество» в противовес подходу «корпорация - машина». Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата»¹⁵.

Майкл Делл, один из самых  преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией  «Dell» входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: «Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию»¹⁶.

Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность  американским компаниям, работающим в  отрасли электронных высоких  технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции  «корпорация - машина». Д.Чемпи в  своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной  из причин потери конкурентоспособности  многими компаниями. Характерными чертами  «корпорации - машины» являются: широкая  бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение  приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация - машина»  заставляет высших менеджеров чувствовать  себя операторами за пультом гигантского  аппарата: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания».

Рассмотрим конкретные примеры. К 1993 году компания «IBM», один из гигантов американской индустрии и лидеров  своей отрасли, чуть не оказалась  на грани финансового краха. Совет  директоров пригласил на фирму внешнего консультанта из компании «Маккинзи.»  Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру управления, для этого необходимо:

1. внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ;
2. компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;
3. весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда. Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу было поставлено финансовое благополучие компании¹⁷.