Функции и подсистемы управления проектами

При контролируемых изменениях управляющий проектом может прямо  воздействовать на них или на их причины и выполнять корректирующие действия. Неконтролируемые изменения, как и их причины, находятся вне  зоны ответственности управляющего проектом. В этом случае управляющий  может воздействовать только на снижение вероятности наступления негативных последствий и их объем.

В зависимости от причины  возникновения и предсказуемости  изменения могут быть двух видов:

1. изменения, вызванные  действиями предприятия:

• прогнозируемые - результат управленческих воздействий на проект как реакция на прогнозируемые действия внутри предприятия;
• непрогнозируемые - результат управленческих воздействий как реакция на непрогнозируемые действия внутренней среды предприятия;
• 2. изменения, вызванные внешними факторами:
• прогнозируемые, вероятность и последствия возникновения которых заранее известны;
• непрогнозируемые, возникновение которых не было известно заранее.

Оба вида изменений находятся  в определенной зависимости. Изменения, вызванные действиями предприятия, обусловлены еще более глубокими  изменениями, произошедшими под  влиянием внутренних и внешних факторов.

Управление безопасностью

Управление безопасностью (project safety management) представляет собой  функцию управления, обеспечивающую безопасность реализации проекта для  предприятия, здоровья работников и  окружающей среды.

Управление безопасностью  обычно состоит из 5 основных этапов:

Планирование мероприятий  по безопасности (На этапе планирования разрабатываются основные направления  обеспечения безопасности проекта, критерии безопасности, а также основные мероприятия, выполнение которых будет  способствовать повышению безопасности)

Организация взаимодействия и полномочий (Этот этап предусматривает  назначение ответственных за различные  сферы безопасности проекта и  наделение их соответствующими полномочиями. Если для повышения безопасности отдельной сферы необходимо участие  нескольких сторон, то на этом этапе  обеспечивается необходимое взаимодействие. Безопасность реализации проекта касается всех его участников, поэтому система  обеспечения безопасности должна координировать усилия всех центров, ответственных  за безопасность).

2. Подсистемы управления проектом

Деятельность по управлению проектом подразумевает управление четырьмя базовыми элементами – работой, ресурсами, результатами, рисками, а также осуществление обозначенных видов управленческой и обеспечивающей деятельности и процессов принятия управленческих решений. Кроме того, управление проектом имеет восемь интегральных направлений. Поскольку управление проектом является практическим воплощением системного подхода, различные направления управления проектом можно называть подсистемами управления проектом (рис. 1.10). К ним относятся:

•           управление содержанием;

•           управление продолжительностью;

•           управление стоимостью;

•           управление качеством;

•           управление персоналом, или управление человеческими ресурсами;

•           управление материально-техническим обеспечением, или управление ресурсами (материальными);

•           управление коммуникациями (информационными ресурсами);

•           управление рисками.

Рис. 1.10. Подсистемы управления проектом

Каждая из этих подсистем  по-разному взаимодействует с  базовыми элементами. Управление содержанием путем формирования системы целей определяет структуру и состав работ, ресурсов, результатов и рисков. Управление продолжительностью прежде всего направлено на работы, а также затрагивает ресурсы (так как начало работ означает поступление или начало использования ресурсов), результаты (так как окончание работ означает создание результата) и риски (так как воздействие факторов окружающей среды сказывается на продолжительности проекта). Управление стоимостью и управление качеством направлены на все базовые элементы. Управление персоналом, управление материально-техническим обеспечением и управление коммуникациями прежде всего направлено на соответствующие виды ресурсов (человеческие, материальные и информационные). Управление рисками направлено на оптимизацию взаимодействия всего проекта с окружающей средой.         

Реализация управления проектом в рамках каждой подсистемы заключается в создании одной или нескольких управляющих моделей (фаза разработки) и воплощении решений, заложенных в эти модели (фаза реализации). Модели служат средствами, обеспечивающими процессы реализации и контроля. На основе первоначальной модели строится модель, отражающая фактически достигнутые результаты. Таким образом, управляющая модель — это не абстрактное отображение действительности, а реальный инструмент управления.

Управление содержанием  проекта представляет собой деятельность, направленную на определение структуры целей и обеспечение их реализации. Под содержанием проекта следует понимать совокупность поставленных перед проектом целей и связей между ними.

В фазе разработки проекта  в качестве основы используется дерево целей, которое определяет все другие иерархические модели, такие, как  структура работ, структура стоимости, структура результатов, структура ресурсов, организационная структура, структура документации.

Следует отметить, что часто  в рамках одного проекта возникает  несколько целей, максимизация достижения которых взаимно исключается. В  таких случаях строится несколько  иерархических структур (деревьев) этих целей, определяются связи и характер взаимодействия между ними и вырабатываются оптимальные значения их одновременного достижения.

Управление продолжительностью проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение достижения целей проекта в необходимые сроки. Проект отражается на временной шкале в виде совокупности связанных между собой работ. Работа является основным элементом временной продолжительности проекта, т.е. работа представляет собой деятельность, направленную на достижение собственной цели (результата работы) и длящуюся определенный период времени. В фазе разработки проекта управление продолжительностью заключается в разработке иерархической структуры работ (дерево работ), сетевых моделей и календарных графиков (чаще всего в виде графика Гантта).

Сетевой моделью комплекса  работ называется ориентированный  граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. Существует большое количество различных  типов сетевых моделей, к наиболее распространенным из них можно отнести:

•           сетевые графики метода критического пути;

•           сетевые модели методов PERT, COST, PERT/COST;

•           сетевые матрицы.

В фазе реализации осуществляется управление выполнением работ, при  этом в рамках данной подсистемы контролируются сроки выполнения работ. По результатам  работ составляются фактические  графики выполнения работ. При необходимости вырабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия.

Управление стоимостью проекта  представляет собой деятельность, направленную на определение необходимого финансового результата и его достижение. В зависимости от специфики проекта финансовый результат может заключаться:

•           в соблюдении установленного уровня расходов, отраженного в бюджете проекта;

•           достижении необходимого соотношения между доходами и расходами, ранее определенными в бюджете (или финансовом плане проекта).

Последний результат характерен для коммерческих проектов.

В англоязычной и англоориентированной литературе управление стоимостью является переводом термина cost management, при этом cost означает исключительно затраты, и сам термин cost management означает управление затратами, т.е. управление проектом при соблюдении заданных ограничений по бюджету. Ввиду того что проект состоит не только из расходной, но и из доходной части, под управлением стоимостью нужно понимать такие мероприятия, которые направлены на достижение необходимых результатов как по расходам, так и по доходам. Управление доходами связано в первую очередь с результатами проекта и возможными рисками, управление расходами связано с ресурсами и работами по проекту при учете соответствующих рисков.

В качестве объектов — источников стоимости проекта выступают  ресурсы. При этом некоторые ресурсы (такие, как материалы) создают (переносят) стоимость по мере их закупки и поставки, другие (такие, как основные средства и персонал) по мере участия в выполнении работ создают новую стоимость, зависящую от стоимости ресурсов и продолжительности работ. Стоимость результата проекта складывается из перенесенной и вновь созданной стоимости используемых ресурсов.

В ходе приобретения ресурсов и выполнения работ происходит использование финансовых средств, при этом осуществляется контроль за соблюдением бюджетных ограничений. Затем за счет реализации (продажи) результатов проекта потребителям появляются новые финансовые средства.

Управление качеством  проекта представляет собой деятельность, направленную на достижение соответствия результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям. Потребности обычно сводятся:

•           к требованиям к эксплуатационным характеристикам;

•           функциональным требованиям;

•           требованиям надежности (готовности к использованию, безотказности, ремонтопригодности);

•           требованиям безопасности;

•           экологическим требованиям;

•           экономическим требованиям;

•           эстетическим требованиям;

•           культурно-историческим требованиям.

Перечисленные требования соединяются  в одном понятии качества. Таким  образом, качество — это целостная  совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности  удовлетворять установленные или  предполагаемые потребности.

Принято различать четыре ключевых аспекта качества:

1)         качество, обусловленное соответствием результатов проекта рыночным потребностям и ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря эффективному определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя;

2)         качество разработки (проектных решений) и планирования проекта. Достигается благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции. Этот аспект определяется как соответствие проектных решений выявленным потребностям и ожиданиям потребителей, с одной стороны, и существующим технологиям — с другой стороны;

3)         качество выполнения работ по проекту в соответствии с проектной и плановой документацией. Обеспечивается благодаря поддержанию соответствия результатов проекта его плану и проектной документации. Этот аспект определяется как соответствие показателей качества работ заданным проектным решениям;

4) качество ресурсного  обеспечения. Достигается благодаря  использованию на протяжении всего проектного цикла качественных ресурсов, таких, как материалы, комплектующие, машины и оборудование, персонал и технологии. Этот аспект определяется как соответствие показателей качества ресурсов заданным проектным решениям.

Также в фазе реализации осуществляются процессы обеспечения  и контроля качества, направленные на создание продукции, имеющей допустимые нормы отклонений от ранее заданных параметров. В ходе выполнения работ осуществляются:

•           входной контроль качества, предназначенный для обеспечения качества входных ресурсов и соблюдения необходимых начальных условий;

•           технологический контроль качества, направленный на проверку соблюдения технологии и контроль качества промежуточной продукции;

•           результирующий контроль качества, осуществляющий проверку соответствия полученных результатов заданным ранее требованиям.

Контроль качества основывается на использовании контрольных карт, диаграмм Парето и иных более сложных  статистических методах. В фазе реализации обеспечивается качество выполнения работ  по проекту в соответствии с проектной и плановой документацией и качество ресурсного обеспечения.

Управление персоналом проекта  представляет собой деятельность, направленную на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и их эффективное использование. Человеческие ресурсы — это особый, пожалуй, наиболее важный и сложный в управлении вид ресурса.

В фазе реализации производятся поиск и подбор кадров, их адаптация  и обучение, распределение и контроль выполнения работ, мотивация и развитие персонала и пр. Особое место в  управлении персоналом занимает управление командой. В команде не отменяются формализованная структура подчинения, распределение обязанностей, прав и ответственности. Однако, как отмечалось выше, команда — это нечто большее, чем совокупность сотрудников, непосредственно работающих в проекте. Это коллектив единомышленников, действующих как единое целое.