Функции менеджмента

 

 

 

1.5. Стимулирование.

 

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации  деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении  результатов своего труда. Эта функция  используется для морального и материального  поощрения работников в зависимости  от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция  обеспечивает заинтересованность в  достижении высокой эффективности  работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в  результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более  эффективно и более производительно, т.е.  выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь  стимулирование труда создает условия  для осознания работником, что  он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться  более производительно. Т.е. появления  у работника мотивов к более  эффективному труду и реализации этого мотива  (мотивов) в процессе труда.Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

 Таких наказаний, связанных  с потерей материальных благ  должно быть как минимум два:  частичная выплата вознаграждения  или разрыв трудовых отношений.  Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

 Дисциплина несет в себе  элементы принуждения, ограничения  свободы действий. Однако грань  между контролированием и стимулированием  условна и подвижна, т.к. работник  с сильной мотивацией обладает  самодисциплиной, привычкой добросовестно  выполнять требования и относиться  к ним как к собственным  нормам поведения.Система стимулирования вырастает как бы  из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют  стимулы, последние можно разделить  на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

 

  Система стимулирования  труда: 

1.  Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный  и наиболее используемый способ, которым  организация может вознаградить сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Материально-социальные  стимулы. 

 

 К ним относят:

- создание необходимых условий  высокопроизводительного труда.  К таким условиям относят: оптимальную  организацию рабочего места, отсутствие  отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим  труда и др.

- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

- стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного  времени многие работники трудятся  с ощущением хронической усталости,  испытывают постоянные нервно-эмоциональные  перегрузки.

- улучшение отношений в коллективе.

 К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

-продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и  не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

 

 Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию  человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять  производственные функции.  В отличие  от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.

Корпоративность - новая функция  менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы  фирмы, её социально-психологического климата.

3. Современный менеджмент

 

 В отличие от теории управления, развиваемой до недавнего прошлого в нашей стране, современный менеджмент не может быть представлен в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. В нем находит отражение понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается. И попытки изложить наше знание о таких сложных системах, как современные организации, в частности банки, в рамках жестких схем и правил неизменно приводят к неоправданному упрощению, искажению истинной картины, а значит к иллюзиям, заблуждениям и ошибкам.  Поэтому современный менеджмент - это скорее система наиболее общих представлений об организациях, новая “управленческая философия”, нежели свод готовых рецептов.  Кстати, отсутствие точных предписаний деятельности нередко приводит в замешательство некоторых руководителей российских банков, которые уже успели успешно овладеть современными финансовыми инструментами, но в управленческой сфере все еще несут на себе груз заблуждений своих предшественников.

ИСХОДНЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

1. Внешняя среда организации чрезвычайно изменчива и подвижна.

2. Любой сотрудник фирмы - прежде всего личность со своими многообразными и противоречивыми потребностями и лишь в последнюю очередь - “инструмент” для обеспечения прибыли.

3. Управление - необыкновенно сложная сфера человеческой деятельности, которой следует учиться всю жизнь.

 

Опыт показывает, что эти представления  достаточно близки многим российским управленцам, однако проблема заключается  в том, что еще далеко не все  знают какими методами их следует использовать на практике.

 

4. Внешняя среда организации

 

 Один из основных “ инструментов” менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие “внутренние” проблемы вызываются “внешними” причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для банка невозможно переоценить. Именно она “заставляет” искать свою “нишу” в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, направления развития.

Каковы же наиболее характерные  черты внешней среды современного предприятия? Это - динамичность, многообразие и интегрированность.

Динамичность нашей российской действительности мы уже все хорошо осознали, однако многие из нас полагают, что она в основном является следствием переходных процессов, идущих в стране, и якобы наступит время, когда  жизнь станет спокойной и стабильной. Однако судя по опыту других стран, стабильность возможна лишь в некоторых  сферах, в частности в области  культуры бизнеса, в установлении разумных моральных и законодательных  норм. Во всем же остальном нас ждет то, что является фундаментальной  чертой всех цивилизованных стран - нарастание изменчивости, подвижности, динамичности жизненной среды. В убыстряющемся  темпе меняются виды товаров и  услуг, формы бизнеса и способы  коммуникаций, рынки сбыта и культура предпринимательства. Как же выживать и развиваться в этом стремительно меняющемся мире? Ясно, что наши привычные, неповоротливые структуры организаций  с жестко закрепленными функциями  подразделений и обязанностями  работников, ориентированные на “спокойную”  среду, теперь не годятся.  Динамичная среда их просто ломает. Сегодня  нужны гибкие, приспосабливающиеся  структуры, которые не сопротивляются изменениям внешней среды, а меняются вместе с ней.

Следующая характерная черта внешней  среды предприятий - многообразие. Современное предприятие взаимодействует с огромным числом различных объектов - акционерами, клиентами, партнерами, органами власти, населением, конкурентами, средствами массовой информации, страховыми и инвестиционными компаниями, пенсионными фондами и т.д. И к каждому из этих объектов нужен свой подход, своя стратегия. И все это многообразие усугубляется еще и тем, что все объекты связаны не только с предприятиями, но и между собой множеством нитей - экономических, информационных, политических, морально-психологических, административных, постоянно влияют друг на друга, то есть внешняя среда - интегрирована.  Следовательно, изменение взаимодействия с любым из этих объектов влечет за собой изменение отношений и с остальными.

 

5. Внутренняя структура организации

 

 Внутренняя структура современного предприятия всецело зависит от его внешней среды.

Каким же образом обеспечивать адекватность внутренней структуры предприятия  требованиям динамичной внешней  среды?

Недопустимо вносить произвольные изменения в структуру организации.  Практика показывает, что организационное  “творчество” чаще даже ухудшает состояние  организации, нежели повышает эффективность  работы. У нас еще, к сожалению, распространен взгляд на организацию, как на механизм, который можно  строить по произволу конструктора. На Западе уже давно отказались от представлений об организации как  механизме, созданном только для  добывания прибыли. Было понято, что  любое предприятие, это организм, живущий по своим объективным  законам, произвольное нарушение которых  ведет к его гибели. Важнейшими закономерностями его существования  являются:

·        стремление к выживанию;

·        постоянное изменение, развитие, направленное на приспособление к внешней среде;

·        создание и совершенствование своих “органов”;

·        поддержание благоприятной внутренней среды;

·        наличие целостности, единого предназначения для всех его частей.

 

Но и этих представлений оказывается  недостаточно, чтобы верно понять современное, цивилизованное предприятие, на самом деле оно является организацией в самом широком, социальном смысле этого слова, т.е. добровольным объединением работников, направленным на удовлетворение их основных интересов.  Конечно, пока в российских условиях это определение  не вполне точно отражает действительность, так как и объединение работников не всегда добровольно, поскольку часто  перед ними нет выбора и удовлетворяют они на предприятии лишь отдельные свои интересы, преимущественно материальные. Но такое определение предприятия заставляет руководителя, менеджера осознать реальность, давно понятую в развитых странах: организация должна служить не только своим хозяевам, но и работникам, удовлетворяя все важнейшие их потребности: в защищенности, в стабильности, творческом труде, в чувстве собственной значимости, в развитии и, конечно, в материальных благах. Уже сегодня в российских условиях можно заметить, как постепенно растет слой людей, и в банках в частности, которые, оправившись от шока стремительного перехода к рынку, предпочитают отказываться от высокой зарплаты ради психологического комфорта и более творческой работы.

 

6. Основной рычаг управления  современной организацией

 

 Стратегия современной организации - это не детально разработанная программа деятельности, а обобщенная концепция его целей и средств, причем постоянно корректируемая в соответствии с изменениями внешней среды.

Очевидно, что разрабатывать стратегию  и вносить в нее коррективы должны те, кто хорошо знает его  внешнюю и внутреннюю среду. 

Руководитель не может уследить за всеми изменениями внешней  среды, за всеми нюансами производственных и человеческих отношений внутри организации. А сторонние наблюдения, научный инструментарий, которым  они пользуются, дают недостаточно полное представление о действительности, поскольку они органически не “встроены” в реальные процессы, идущие в организации. Они сами не привлекают финансовых ресурсов, не общаются с  клиентами и т.д. В западном менеджменте  давно нашли ответ на этот вопрос: только весь коллектив в целом  может создать стратегию организации, адекватную меняющейся реальности.

Построить механизм коллективной разработки динамичной стратегии  очень сложно, но, как показывает опыт, вполне возможно, тем более что это обернется  меньшими финансовыми потерями, чем  при использовании традиционных методов.  Преимущества такого подхода  заключаются не только в большей  точности и реалистичности создаваемой  стратегии. Если она разрабатывается  руководителями и аналитиками, то может  возникнуть почти неразрешимая проблема убеждения остальных сотрудников  в ее ценности, ведь в новые идеи людям трудно верить, если они их выдвигали не сами. А если стратегия  не становится привлекательным, мобилизирующим стимулом деятельности персонала, то у руководителя остаются кроме чисто материального лишь “ отрицательные” стимулы управления - наказания, приказы, административное воздействие, а это в условиях динамичного рынка действует все слабее.