Функция контроля в работе менеджера

Все системы обратной связи (биологические или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных  элементов и работают на одних  и тех же принципах. Примером типичной простой системы контроля с обратной связью может служить термостат  и обогреватель, используемый для  регулирования температуры жилого помещения. Задача этой системы, в которой  вы являетесь элементом, задающим конкретную цель, состоит в поддержании температуры  помещения на определенном уровне. Термометр термостата является датчиком, осуществляющим мониторинг и измерение  внешнего фактора, т.е. температуры  воздуха. Если измерения показывают, что температура выше или ниже заданного уровня, специальный коммутационный механизм преобразует эту информацию в форму, позволяющую системе  начать действовать, т.е. в данном случае в электрические импульсы, которые включают или выключают обогреватель. До той поры, пока температура воздуха остается ниже заданного уровня, термостат продолжает передавать обогревателю команду продолжать работать. Когда датчик получает информацию о том, что температура достигла требуемого уровня, он посылает электрический импульс, отключающий нагреватель. Процесс этот повторяется всякий раз, когда температура падает ниже требуемого уровня. При этом термостат и обогреватель действуют в качестве системы контроля, корректирующей отклонения температуры воздуха в помещении от заданного уровня. При условии, что такая система работает нормально, она будет обеспечивать соблюдение условий комфортности в данном помещении.

2.3. Заключительный контроль

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы  достичь требуемых целей и  решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком  больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы  отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося  по вопросам управления, он имеет две  важные функции. Одна из них состоит  в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в  случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая  фактически полученные и требовавшиеся  результаты, руководство имеет возможность  лучше оценить, насколько реалистичны  были составленные им планы. Эта процедура  позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция  заключительного контроля состоит  в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает  мотивационные вознаграждения с  достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что  фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

В следующем разделе, где  процесс контроля будет рассмотрен подробно, мы увидим, что контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы  достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно  вносить радикальные изменения в деятельность организации [1, c.282].

2.4. Внутренний и внешний  контроль

Контроль делится на внешний  и внутренний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками — контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы в деятельность.

Идея внешнего контроля основывается на непреложном факте: люди, по крайней  мере формально, лучше выполняют  свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин.

Наиболее очевидная состоит  в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и  осуществляются связанные с нею  поощрения, наказания, продвижения  по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководитель придает большое значение и поэтому за нее стоит держаться и

Проявлять усердие, чтобы  выделиться. Наконец, поскольку итоги  контроля обычно широко освещаются в  коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы удовлетворить свое тщеславие.

Успех внешнего контроля зависит  от ряда обстоятельств. Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать  видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется информация, ставящая под сомнение «достижения». Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их истинной величины. Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место, и они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение своих обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работ и результат не проходит рыночную оценку потребителем.

Во-вторых, цели, которые  ставятся перед людьми в системе  внешнего контроля, должны быть достаточно трудными.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать  поощрение, а если необходимо, то и  наказание.

Для обеспечения этих условий  система внешнего контроля должна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, внутреннего контроля или самоконтроля. Главная задача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за рукав и наказать, чтобы другим было неповадно. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Поскольку условиями внедрения  самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятие решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и внешний контроль часто применяют в определенной последовательности или одновременно. Уровень их сочетания при этом зависит от ряда обстоятельств:

• стиля управления организацией — при авторитарном стиле, когда руководитель относится к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль, при демократичном стиле — самоконтроль;
• возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело — если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль, в противном случае — внутренний;
• характера подчиненных — для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль, для добросовестных и педантичных — внутренний;
• микроклимата в коллективе — при благоприятном климате предпочтительнее внутренний контроль, при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты;
• принятой системы вознаграждений за результаты деятельности—в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль, коллективных — внутренний [2].

Глава 3 Процесс контроля

3.1. Система, принципы  и подходы к контролю

Эффективно функционирующие  системы контроля являются важной составляющей менеджмента организации. Контроль обеспечивает получение результата в соответствии с требованиями руководителя. Он дает возможность оценить качество планирования и соответствие параметров организации требованиям внешней и внутренней среды. Результаты контроля служат определенной базой для принятия решений на будущее, выявления наиболее перспективных направлений развития. Контроль позволяет оценить эффективность делового и управленческого общения. Он служит средством формирования трудового поведения работника и мотивации его деятельности.

Система контроля организации  определяется целями и стратегией ее развития. Ее элементы соответствуют  структуре реализуемых функций и обеспечивают соответствие менеджмента требованиям внешней и внутренней среды.

Специфика проектирования систем контроля определяется рядом факторов. Чем меньше организация, тем менее  формализованы разрабатываемые  схемы контроля. В небольших организациях руководителю достаточно наблюдения за ходом исполнения задач в соответствии с установленными стандартами. С увеличением размера организации процесс контроля усложняется. Его структуру и содержание определяют тип предприятия, требования внешней и внутренней среды.

Основными принципами реализации эффективного контроля являются: 1.  Соответствие стратегии организации. Система контроля должна обеспечивать стратегические приоритеты организации, ключевые области функционирования. Они отражаются в стандартах контроля, отвечающих задачам, решаемым на данный момент времени.

2.  Результативность контроля. Реализации этого принципа достигается за счет правильного подбора стандартов контроля, адекватно отражающих состояние предмета контроля. Следствием несоблюдения этого требования является непроизводительное расходование средств на проведение контроля.  Плохо подобранные стандарты не позволяют решить ряд задач контроля. Контроль становится самоцелью. Так, качество обслуживания покупателей не всегда целесообразно оценивать только на основе показателя отсутствие жалоб, так как большинство покупателей предпочитает не обращаться в администрацию с претензией. Однако их недовольство качеством  обслуживания  может повлиять на решение воспользоваться услугами конкурентов.

3.  Системность контроля. Реализуемый контроль должен органично вписываться в систему управления организацией. Контрольные функции необходимо интегрировать в функции планирования, разработку организационной структуры, распределение полномочий и ответственности, организацию процессов, труда и стимулирования персонала.

4.   Адаптивность контроля. Технология  проведения контроля должна предусматривать его способность быстро перестраиваться в соответствии с изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде предприятия, учитывать изменившиеся требования к параметрам контролируемого  объекта.  Отсутствие мониторинга контролирующих систем, недостаточная их гибкость может сделать контроль бессмысленным. Изменения могут затрагивать выбор самих объектов контроля, стандартов, сроки реализации контроля, частоту его проведения, выбор средств и методов проведения контроля. Так, принятие .закона «О защите прав потребителей» потребовало пересмотра действующих на предприятии систем контроля, введения новых стандартов, отражающих характер взаимоотношений с поставщиками, обслуживания покупателей, оценки деятельности персонала.

5.   Оптимальность контроля. Объем контроля должен быть достаточным для решения поставленных задач. Излишний контроль приводит к неэффективному расходованию средств, затрачиваемых на сбор ненужной информации, ее обработку, оплату труда персонала, осуществляющего контроль и анализирующего его результаты. Всеобъемлющий контроль может быть причиной недостаточного внимания к наиболее важным аспектам работы организации. Чрезмерный контроль порождает у персонала чувство недоверия, раздражает работников, отвлекает их внимание, ухудшает психологический климат в коллективе. Следствием недостаточного контроля могут быть упущенные выгоды, неиспользованные резервы, неэффективное расходование ресурсов, потери.

6. Экономичность контроля. Внедряемые на предприятии системы контроля должны приносить прибыль. Это означает, что затраты на разработку, внедрение и функционирование систем контроля должны быть существенно ниже эффекта, ожидаемого от его проведения.

Перечисленные принципы принимаются  во внимание при принятии решения  о целесообразности внедрения той  или иной системы контроля [4].

Такой подход позволяет увеличить прибыль организации, а при возникновении проблем сохранить ее на достигнутом уровне. Определяя результативность контроля, следует учитывать прямой и косвенный эффекты. Так, контроль рациональности размещения товаров в торговом зале, контроль сохранности товаров непосредственно влияют на величину оборота. Одновременно на величину продаж будет влиять имидж организации, улучшение морально-психологического климата в коллективе.

При разработке системы контроля следует четко сформулировать его основные элементы. К ним относятся:

1.  Субъект контроля  — специалист или группа специалистов, осуществляющих контрольные функции при наличии соответствующих полномочий.

2.  Объект контроля  — составляющая организационной  системы, в отношении которой  проводится контроль. В качестве объектов контроля могут выступать:

• ресурсы организации (трудовые, материальные, технические, финансовые, информационные, интеллектуальные и др.);
• процессы; - продукты управленческого труда (решения, управленческие системы, разработки).

3.  Предмет контроля  — характеристики объекта контроля, подлежащие контролю (затраты, действия, сроки, результаты, качество, количество).

4.   Стандарты контроля  — конкретные результаты, состояния  или действия, выраженные в конкретных  значениях показателей, регламентах, степень отклонения от которых определяется (измеряется) в процессе контроля. Стандарты могут разрабатываться специально для конкретной системы контроля или использоваться уже существующие, значение и описание которых содержатся в утвержденных планах, положениях, инструкциях, приказах, правилах, установленных процедурах выполнения операций, описаниях требований к качеству и т. д.