Грейдинг для среднего и малого бизнеса

Каждый из факторов делится на элементы (подфакторы). Для каждого определены широкие описания отдельного уровня, которые становятся руководством для специалистов и определяют порядок применения. Метод предполагает применение справочных таблиц, которые устанавливают количество баллов. Мерные шкалы выстроены по принципу геометрической прогрессии. Все работы размещаются по осям факторов. Ось х представляют параметры, указанные в строках, ось у- значения, указанные в столбцах.

Работнику, производящему в дополнении предлагается выбирать более надлежащее значение из 3 вариантов. Максимум и минимум из которых отклоняются на 15%, а один имеет среднее значение. Такое явление наблюдается во всех строках и столбцах методики, которое с точки зрения создателей метода Хэя является минимальным порогом ощутимости различий в сложности труда, а также определяется экспертами как «тонкая настройка».

Разное соотношение факторов соответствует различным работам. Для примера, процент технологии в профиле уменьшается в процессе движения от аналитических и научных занятий, сосредоточенных на мыслительной деятельности, к заданиям действия, исполнимым с высокой ответственностью.

До момента оценки работник обязан ознакомиться с должностной инструкцией, предъявляемыми технологическими, техническими и иными требованиями, местом должности в системе организации, уровнем квалификации исполнителя, со всем, что влияет на эффективность труда исполнителя. При оценке должности имеет важное значение уровень квалификации оценщика, а также его опыт. Нужно учитывать, что при оценке самим работникам своей должности, последний склонен завышать показатели, обосновывая тем самым увеличение заработной платы. Эксперт, не зная всей специфики, может недооценить должность.

Подотчетность- финальный фактор, является главной в оценке. Этому фактору уделяется меньше всего значимости и внимания во многих других методиках оценки. Подотчетность определяет размер и тип стоимости, добавляемого труда. В этом значении определяется влияние труда на организационный процесс формирования стоимости, подразделяющийся на несколько элементов:

- величина  полномочий по принятию решений  и управление, которое обеспечивает  достижение результатов.

- величина, с которой труд совершает прямое  влияние на бизнес-столбец-элемент.

- объем тех  сфер, в которых производится  влияние,- располагается внутри эламента-столбца.

Степени влияния могут устанавливаться в денежном эквиваленте либо при помощи какого-нибудь индикатора величины (пример, умеренное, умеренное большое, очень малое, малое) или путем того и другого.

Для достижения ответственности, работе необходима технология, представляющая собой общий результат всякого типа навыков и умений, необходимых для квалифицированного выполнения работы. Данная технология имеет три нахождения:

1. Широта  и глубина специализированных  или технических знаний, которые нужны для достижения успеха- элемент-строка.

2. Запросы  к руководству по организации, планированию, контролю, оценке и  исполнению ресурсов для достижения  успеха.

3. Искусство  взаимоотношений, которые необходимы для благоприятного сотрудничества с личностями и группами вне организации и внутри ее, находится в каждом элемент-столбце.

У данной методики грейдирования есть значимость и тщательность. Как следствие, работа требует много углубленных знаний о понятиях и принципах. Навыки в сфере человеческих отношений состоят из практического общения людей друг с другом, от степени воспитанности и вежливости в условиях повседневных рабочих взаимоотношений, до искусства убеждения.

Разрешение проблем-навыки грамотно использовать знания и умения в работе в стремлении увеличения эффективности. Следовательно он устанавливается в процентах от полученного значения фактора умения и знаний с помощью таблицы. Умножение действительных баллов фактора технологии и процентов разрешения проблем может быть следствием расхождения результатов с табличными значениями на несколько пунктов. Такой фактор измеряется через:

1. Трудность  запрашиваемого анализа в ходе  работы и наличие информационного  материала, добавляющих стоимость. (Элемент-строка).

2.  Смысл труда и уровень, определяющий решения и задачи. Или мыслительная среда.  (Элемент-столбец).

Мыслительная среда охватывает область от абстрактной до предусматривающей соблюдение простых правил. Она характеризуется философией бизнеса, стандартами культуры, наукой или едиными законами природы. Трудность вопроса распространяется от периодической, которая требует простого выбора из возможных изведанных вещей до неизученных, которые подразумевают нахождение инновационных путей.

Опыт разработки системы оценки персонала для малого и среднего бизнеса.

Каждая компания в той или иной форме нуждается в грейдировании. Это не зависит от того в какой области осуществляется деятельность организации, от числа сотрудников, работающих в ней, на каком этапе развития находится компания. С момента оценки претендентов при отборе на вакантную должность, и заканчивая методом ассессмент-центра, каждая оценочная процедура должна основываться на правилах объективности, функциональности и прозрачности для каждого сотрудника.

Выбор методов оценки должен быть предопределен поставленными перед компанией целями, и следовавшими из них определенными требованиями к персоналу. Общая оценка, без соотнесения к реальным потребностям компании-лишняя процедура, которая только беспокоит персонал.

Опыт внедрения и создания оценки персонала в организации (число сотрудников-60 человек).

Как правило к началу проекта в организации уже существуют некие формальные методы оценки персонала, состоящие из «Ежемесячной оценки результативности труда» и «Оценки прохождения испытательного срока» (для определенных категорий работников). По итогам оценки принимались решения, но поскольку они не были связаны с остальными составляющими системы управления персоналом, появилась необходимость разработки единой системы, которая позволила измерять итоги труда работников и оценивать единый уровень профессиональной подготовленности и трудовой потенциал. Помимо этого, результаты оценки должны содействовать принятию грамотных решений по всем этапам работы с персоналом: планирование карьеры, мотивация работников, определении потребности в обучении.

Цели, поставленные при создании новой системы оценивания:

1. Систематизировать  уже имеющуюся форму оценки  персонала.

2. Информировать  персонал организации о предъявляемых  требованиях о критериях выполнения  установленных задач.

3. Выявить  соразмерность потенциала каждого  сотрудника занимаемой должности  и принять грамотные кадровые  решения.

4. Выявить соотношение уровня заработной платы результатам.

5. Увеличить  эффективность труда.

При определении методов грейдирования был выбран комплексный метод.

Для начала рассматривался вариант проведения аттестации в соответствии с требованиями КЗоТ. Но главным недостатком данного метода является негативное восприятие его работниками. Для того чтобы избавить персонал от стресса, была проведена развернутая оценка персонала, позволяющая выявить максимально полные данные об успехах людей и оценить их потенциал. Разработка системы весьма длительная процедура, так как требует пересмотра имеющейся система материальной мотивации.

При помощи оценочных процедур необходимо измерить эффективность труда работника за истекший период, а также решить задачу: «Как связать результаты оценки разных должностей сотрудников и оплату труда?» Для решения поставленной задачи необходимо внедрение системы оценки, которая включает в себя «Управление результативностью» и «Управление по целям» для сотрудников всех должностей. Новый метод предусматривает разделение на периоды исполнения задач и подведение итогов (общего итога в конце года и в конце каждого периода) - собственно перед общей оценкой.

 Согласно  принятому процессу в начале  месяца руководитель составляет  для отдельного сотрудника список задач и назначает критерии их выполнения.  В процессе того или иного периода в список задач могут вноситься поправки – сокращаться или дополняться. Для работников, чья деятельность напрямую связана с управлением проектами, около 60% критериев оценки задач определяются количественно, 30% относятся к исполнению конкретной цели в определенные сроки, а 10% описываются качественно. Итоговая оценка фиксируется в определенных оценочных бланках, для того чтобы по итогам года можно было подсчитать сводные показатели. По окончании месяца руководитель совместно с сотрудником производит оценку выполнения каждой задачи, определяя причины успехов и неудач. По итогам полученных оценок устанавливается размер ежемесячного бонуса.

Для должностей сотрудников, которые получают фиксированную заработную плату, устанавливаются стандарты труда, критерии оценки и показатели выполнения задач. Оценка таких сотрудников производится ежеквартально, тому из них, кто показал высокие результаты, в конце года премируются.

На первом этапе используется метод прямых атрибутов: требуемые общие компетенции отбираются из существующих моделей, ранжируются в порядке значимости и адаптируют описание поведенческих характеристик к особенностям труда на определенных должностях в компании. Помимо этого перед руководителем каждого подразделения ставится задача – задать свои критерии для оценки отдельной должности работающего в его подчинении персонала. Полученные критерии систематизируются, ранжируются и дополнятся HR-специалистом и утверждаются руководителем.

Самостоятельно описываются общие компетенции всех работников организации, создаются единые стандарты работы. В разработке корпоративных компетенций участвует весь персонал: производится анкетирование каждого сотрудника.

Для доработки и полного утверждения модели компетенций, проводится цикл заседаний, с участием руководителей подразделений, директора и некоторых линейных менеджеров. В результате, утверждается модель компетенций, состоящая из трех наборов:

1. профессиональные (от 5 до 10 – для каждой должности).

2. общекорпоративные (6 компетенций)

3. управленческие (от 2 до 4)

Описание компетенций для всех должностей, их определение и детальные инструкции по использованию модели в различных HR-процедурах фиксируются в справочнике компетенций.

На втором этапе в соответствующем Положении описываются цели оценки, сроки, детали проведения и процедура, стандарты. В конечном варианте система оценки включает в себя такие этапы:

1. Создается  экспертная комиссия, которую составляют  HR-специалист, руководители подразделений и генеральный директор. Она формирует график проведения оценки, с размещение на доске объявлений).

2. К концу  года после утверждения и согласования  бизнес-планов на следующий период  устанавливаются задачи для работников  и подразделений. На протяжении  года производится ежеквартальная  и ежемесячная оценка текущей  деятельности. Полученные фиксируемые  формы оценки сохраняются в  личном деле работника. В конце  года устанавливается суммарная  оценка результатов деятельности  определенного сотрудника за  прошедший период. Результативную  оценку работнику оглашает руководитель на собрании, в процессе которого обсуждаются успехи и неудачи, а также способы улучшения трудовых показателей.

3. Каждый  сотрудник участвует в процессе  «Отчета о проделанной работе», заполняя бланк самооценки. Руководитель  составляет на каждого работника  характеристику, по итогам их  труда за год. В характеристике  указываются как качественные, так  и количественные показатели  деятельности подчиненного. Две  формы оценки направляются в  комиссию для ознакомления.

4. Одновременно  проводится оценка ситуации на  рынке.

5. За месяц до итоговой оценки осуществляется оценка по методу «360 градусов» для каждого работника, работающего в организации не менее пяти месяцев. Итоги данной оценки также передаются комиссии.

6. На базе  полученных данных, комиссия на  протяжении двух недель с момента  проведения оценки принимает  решение в отношении каждого  оцениваемого работника:

- зачислить  в кадровый резерв.

- пересмотреть  заработную плату.

- выплатить  премию.

- перевести  на другую должность.

- предложить  план личного развития.

7. На основании  утвержденного графика в подразделениях  осуществляются оценочные собеседования: работник предлагает свой вариант  решения предложенной ему задачи, дополняя его подробными комментариями. После чего комиссия проводит с ним интервью по компетенциям и оценивает успешность решения поставленной задачи.

8. Руководитель  подразделения оглашает работнику  результаты оценки.

Заключение.

 Развитие  малого и среднего бизнеса играет важную роль в экономике любой страны. Россия также не является исключением, и поддержка малых и средних предприятий ставится на первое место государственной политики. Однако, большинство теорий управления все же укореняется сначала в крупных компаниях. Традиция перенимать опыт крупных компаний на собственные системы управления выявлена у малых организаций Японии еще задолго до признания грейдинга в качестве официального инструмента управления.