Характерные строения организаций

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и  полномочия четко распределены, в  связи с чем создаются все  необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания  необходимой дисциплины в коллективе [13, С.258]. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения [2 С.55].

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к  дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована  на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления [13, С.258].

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь  обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять [2, С.55].

 

1. Функциональная структура

 

Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры  заключается в том, что при  сохранении единоначалия по отдельным  функциям управления формируются специальные  подразделения, разработки которых  обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (рис. 2) [2, С.258].

Руководитель

Функциональные органы управления   

Функциональные органы управления

Функциональные органы управления  

Исполнитель 1    Исполнитель 2

                              Исполнитель 3  Исполнитель 4  

                                                                            Исполнитель 5

                                                                                         Исполнитель 6 

Рисунок 2 - Функциональная структура управления

Создание  функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем  широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности  деятельности того или иного подразделения  соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные  функциональные подразделения предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области  функций, имеющиеся на каждом предприятии  для обеспечения достижения его  целей.

Если  размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно  разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Суть заключатся в максимальном использовании  преимуществ специализации и  избежание перегрузки руководства [13, С.259].

Руководители  функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим  подразделениям. При такой структуре  достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и низшем уровне, что приводит к ослабеванию горизонтальных связей [2, С.56].

К преимуществам функциональной структуры  можно отнести то, что она стимулирует  деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и  потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. [13, С.259.]

Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию  управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач  своих подразделений, чем общих  целей всей организации, что увеличивает  конфликтность между отделами. Кроме  того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя  становиться слишком длинной. [13, С.259.]

Также к числу недостатков можно  отнести [2, С.57]:

- трудности поддержания постоянных  взаимосвязей между различными  функциональными службами;

- длительную процедуру принятия  решений и иерархию в структуре  взаимоотношений;

- снижение ответственности исполнителей  за работу в результате обезличивания  в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает  указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность  указаний и распоряжений, получаемым  работниками и нарушение принципов  единоначалия и единства распорядительства.

 

• Матричная структура.

 

Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны  непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и  техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством (рис.8).

Руководство предприятие
	Отделение1			Отделение2
	Производство	Исследование		Снабжение
Проект1	Производственная группа		Группа конструкторов	Группа снабжения
Проект2	Производственная группа		Группа конструкторов	Группа снабжения

Рисунок 8 - Матричная структура управления

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему  временно и по ограниченному кругу  вопросов [8, С.92.]

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его  часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой  степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной  группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит  об их эффективности.

Матричная структура представляет собой попытку  использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности  избежать их недостатков [13, С.266.]

Преимущества  матричной структуры управления:

- позволяет достичь определенной  гибкости, которая никогда не  присутствует в функциональных  структурах, поскольку в них все  сотрудники закреплены за определенными  функциональными отделами;

- существует возможность гибкого  перераспределения кадров в зависимости  от конкретных потребностей каждого  проекта;

- дает большую возможность координации  работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

Недостатки  структуры характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Наблюдается  наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между  сотрудниками.

Несмотря  на все эти сложности, матричная  организация используется во многих отраслях промышленности, а также  в некоторых отраслях непроизводственной сферы, где необходимо единое руководство  различными отделами и службами, разрабатывающими проект.

 

1. Структура ориентированная на рынок

 

Система управления, ориентированная на рынок, должна помочь:

· Определить рынок продукции;

· Определить относительную эффективность  альтернативных средств проникновения  на этот рынок;

· Автоматически управлять контролируемыми  организациями в процессе осуществления  маркетинговой программы.

Структура дает возможность с учетом специфических  особенностей рынков информационных продуктов  и услуг качественно представить  информационные продукты и услуги на тех условиях, доминирующих на каждом рынке; эффективнее использовать системы  коммуникаций, характерные для каждого  рынка, региональные информационные центры и мелкие предприятия как информационных посредников.

Недостаток  структуры - негативное влияние внутренней конкуренции между различными информационными  продуктами и услугами в условиях ограниченности ресурсов для продвижения  на конкретный рынок сбыта.

Такая структура встречается редко, поскольку  на больших рынках все чаще появляются маркетинговые структуры, ориентированные  на продвижение прибыльных продуктов  и услуг. По информационной отрасли, то довольно часто разные версии одних  информационных продуктов продвигаются на различные рынка (сегменты) по различным маркетинговым программам. [ 3, C.153]

 

 

 

 

• Дивизиональная структура.

 

Дивизион - это крупное структурное подразделение  предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых  служб.

Необходимо  заметить, что иногда дивизионы принимают  форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные  юридические лица, на деле же являясь  составными частями одного целого. Эта организационная структура  имеет следующие плюсы и минусы.

Плюсы:

• наличие тенденций к децентрализации;
• высокая степень самостоятельности дивизионов;
• разгрузка менеджеров базового звена управления;
• высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
• развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

• появление дублирующих функций в дивизионах;
• ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
• отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.[3, C.75]

 

• Проектная структура

 

Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в  нашей стране, не позволяли решать про­блемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения  ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям.

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации  проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение  в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта.

 

Проектом считается любой процесс  целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции  или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры  управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных  специалистов, между которыми устанавливаются  отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения  во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.[ 5, C.43]

Управление проектом включает определение  его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения  — проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В  ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями по планированию, контролю за ходом  работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих.

По завершении проекта структура  распадается, а сотрудники переходят  в новую проектную структуру  или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются).[ 5, C. 74]

Такая структура обладает большой  гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно  усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого  целого. При этом от руководителя проекта  требуется не только управление всеми  стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью  облегчения задач координации в  организациях создаются штабные  органы управления из руководителей  проектов или используются так называемые матричные структуры.