Иерархические структуры управления

3. В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач.  
В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно исследовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.

 

 

4. При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.  
     Линейно-штабная (штабная) структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей здесь является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации. 

Штаб подчиняется  линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений. Благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления линейно-штабная организация управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб. 
     Главные достоинства рассматриваемой структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач. 
     Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.  
    

 

5. Развитие и расширение эксплуатационного предприятия может не ограничиваться простым увеличением числа обслуживаемых объектов. В отечественной и мировой практике есть много примеров, когда крупное предприятие одновременно занимается проектированием, строительством и эксплуатацией собственных зданий и сооружений.  Недостатки линейных и функциональных структур управления обуславливают поиск других вариантов организации, обеспечивающей более эффективное управление. Возможным решением в таких случаях является дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру достаточно крупные организации, которые в рамках своих предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, проектных, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

Дивизиональная  структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании  значительного числа полномочий руководителям, возглавляющим функциональные направления, предоставлении им определенной самостоятельности , оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. Структуризация организации по отделениям, как правило, по одному из трех критериев:

1. по виду выполняемой деятельности (эксплуатация объектов, предоставление дополнительных услуг, строительство, проектирование);
2. по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация)

 

     Такой подход обеспечивает  более тесную связь производственных  структур с потребителями, существенно  ускоряя его реакцию на изменения,  происходящие во внешней среде.   В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу. Разделение функций в дивизиональной структуре не ограничивается классическим принципом: выполнение работ - поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на выполнении какого-либо одного вида работ или увеличивают объем выполнения. Это влечет за собой возникновение производственной структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к выполнению новых видов работ.                                                                                                                              В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Кроме того, значительно усложняется процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений.

 

3.Примеры использования  бюрократических структур на  предприятиях.

Функциональная структура применяется  компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве  в большей степени, чем на возможности  раньше других удовлетворять потребности  рынков. Она эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии  осуществлять межфункциональную координацию  и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

Функциональную структуру управления обычно применяют организации с  относительно ограниченной номенклатурой  продукции, стабильным спросом, относительной  низким уровнем конкуренции и  неизменной технологией. Например, это  могут быть сырьевые отрасли, предприятия  металлургической и резинотехнической  промышленности.

Как правило, подразделения таких  компаний тесно связаны между  собой и вносят значительный вклад  в производство конечной продукции. Соответственно, предоставление им дивизиональной автономии может подорвать слаженность  производственного процесса. В организациях, применяющих функциональную структуру  управления, процесс труда является относительно простым либо может  быть разделен на ряд простых операций, поддающихся стандартизации. Так, конвейерная  сборка предполагает разделение производственного  процесса на ряд простых операций, выполнение которых не требует высокой  квалификации.

Функциональная структура управления применяется также фирмами, занятыми массовым производством. Номенклатура производства подобных фирм ограничена, внешняя среда стабильна, операционная деятельность выполняется в основном рабочими, не обладающими высокой  квалификацией. Операционная деятельность стабильна и однообразна и  хорошо поддается стандартизации.

Другая сфера применения функциональных структур – это небольшие компании с простым производственным процессом. Примером являются мебельные и швейные  фабрики.

Простота и однообразие операционной деятельности позволяют использовать функциональную структуру  многим фирмам из сферы услуг, в частности, страховым и телефонным компаниям, гостиницам. Такую структуру применяют пожарные команды, спасательные службы, авиационные компании. Деятельность персонала подобных организаций жестко регламентируется инструкциями.

Тем не менее, функциональные структуры, четко работающие в стабильных ситуациях, оказываются слишком неповоротливыми  в условиях динамичной внешней среды, характеризующейся быстрой сменой потребительских предпочтений, быстрыми технологическими изменениями, широкой  номенклатурой продукции, а также  для компаний, оперирующих на рынках многих стран.

В современных условиях наиболее распространенный тип структуры организации - линейно-функциональный.

Основу линейно-функциональных структур составляет "шахтный" принцип  построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарат  управления выполняет рутинные, часто  повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Достоинство такого типа управления проявляются в управлении организациями с большим объемом  выполняемых работ, что обеспечивает стабильную деятельность, по отлаженному  принципу. При такой организации  управления производством предприятие  может успешно функционировать  лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно.

 

Заключение

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую  и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать  эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений. Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.                                                                                                        Выбор той или иной структуры, а также ее содержание непосредственно является одной из основных задач деятельности руководителя. Он составляет основу специальной организационной функции. Как отмечается в этой связи: задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Структура выбирается и создается на основе результатов планирования. Таким образом, для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

 

Список используемой литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: 4-е издание. - М.: Экономистъ, 2006г.

2. Горинов П.Е., «Практический менеджмент»: -C.-Пб.: МКД Партнер, 2005г.

3. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И., «Управление персоналом и эффективность предприятий»: - М.: Дело, 2005г.

4. Управление организацией: Учебник/под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2003.

5. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб: Питер, 2000.

6. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2004.

7.  Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003.

8. Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. - М.: Инфра-М, 2002.

9. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // http://www.mcpg.ru