Информационное обеспечение управления

Что необходимо знать? Где  можно получить об этом данные? Кто  будет их собирать? Как будут собирать эти данные? Кто их будет анализировать  и интерпретировать? Как наиболее экономично хранить собранную информацию, с тем чтобы ее столь же экономично находить и извлекать впоследствии? Как своевременно распределить извлеченную  информацию между ее пользователями?

Если необходимая информация не относится к единственной программе  или цели и, следовательно, не подготавливается специально, то получение обоснованных ответов на поставленные выше вопросы  может потребовать использования  вычислительной системы, обеспечивающей эффективное хранение и поиск  информации. Информационное обслуживание пользователей этой системы, кроме  специальных разовых запросов, можно  обеспечить с помощью построения профилей информационных потребностей пользователей и введения этих профилей в ЭВМ. После внесения соответствующих  изменений в файлы памяти ЭВМ  можно обеспечить автоматическую выдачу информации каждому пользователю по его профилю, что не всегда возможно при ручной обработке данных.

 

Ответ на вопрос 16:Базисные стратегии концентрированного роста

Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление  осуществления миссии организации, достижения ее целей.

«Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства  на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако многие стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или эталонными стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.»

Каждый из этих элементов  может находиться в двух состояниях: существующие положение и новое.

Стратегии концентрированного роста.

Первую группу базисных стратегий  составляют так называемые стратегии  концентрированного роста. В эту  группу попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и/или  рынка и не затрагивают другие элементы. В случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при  этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

Эту стратегию предложил  американский ученый Игорь Анзофф в 1961 г. В табл. 1 приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа).

 

Таблица 1 Матрица “продукт - рынок”

Рынки Продукты	ИМЕЮЩИЕСЯ	НОВЫЕ
ИМЕЮЩИЕСЯ	Обработка рынка Р=50% З=50%	Развитие рынка Р=20% З=400%
НОВЫЕ	Развитие продукта Р=33% З=800%	Стратегии диверсификации Р=5% З=1600%

 

З – затраты, Р – вероятность успеха

Конкретными типами стратегий  этой группы являются следующие:

«Стратегия обработки  рынка основана на усилении мероприятий  маркетинга для имеющихся продуктов  на традиционных рынках фирмы с целью  стабилизации или расширения рынка. Этот тип стратегий роста требует  для реализации больших маркетинговых  усилий. Может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические  или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать  рыночную долю за счет конкурентов. Такие  стратегии обычно являются высоко затратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению  с конкурентами, цен.»

Стратегия развития рынка  предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает  большие инвестирования в новые  рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

задача 42:условие 

 Проведите SWOT – анализ деятельности предприятия и предложите стратегию. 

Свердловская птицефабрика.

Во внешней среде  для нее имеются следующие  возможности: 
- возможность поставок зерна из Казахстана; 
- тарифы на грузовые перевозки не повышались уже год и стали приемлемыми; 
- появилось более эффективное и высокопроизводительное оборудование для обработки тушки птицы. 
 
Угрозами внешней среды являются: 
- некоторый спад спроса на мясомолочную продукцию из-за снижения покупательной способности населения; 
- рост цен на фуражное зерно в России вследствие его неурожая; 
- наличие сильных конкурентов – Среднеуральской и Рефтинской птицефабрик. 
        

 Среди сильных сторон  предприятия специалисты птицефабрики  отмечают опыт работы персонала  фабрики и обеспеченность финансовыми  ресурсами. 
        Слабой стороной птицефабрики является устаревшее оборудование.   

     Решение:

· на основе данной матрицы заполним поля и впишим стратегию развития предприятия в данной ситуации:

Матрица  SWOT 

 

	Возможности     возможность поставок зерна из Казахстана  тарифы на грузовые перевозки не повышались уже год и стали приемлемыми  появилось более эффективное и высокопроизводительное оборудование для обработки тушки птицы . .	Угрозы   некоторый спад спроса на мясомолочную продукцию из-за снижения покупательной способности населения;  рост цен на фуражное зерно в России вследствие его неурожая;  наличие сильных конкурентов – Среднеуральской и Рефтинской птицефабрик. .
Сильные стороны  1. опыт работы персонала фабрики  2. обеспеченность финансовыми ресурсами . .	ПОЛЕ  «СИВ» Стратегия развития предприятия. Увелечение объема производства и поставок. Возможность бартера :продукция на зерно из Казахстана. Разаботка новых конкурентных стратегий.	ПОЛЕ  «СИУ»  Упор на высокий  производственный уровень при  продвижении продукции должен помочь преодолеть барьеры выхода на новых покупателей. Возможность предоставления системы скидок оптовым покупателям  и снижение цен в розничной торговле,что должно снизить давление конкуренции. Выход на новые рыночные территории. Минимизация затрат и снижение цен за счет этого
Слабые стороны 1.устаревшее оборудование.   2. . .	ПОЛЕ  «СЛВ» Проведение маркетинговых  исследований. Закупка нового или усовершенствование старого оборудования	ПОЛЕ  «СЛУ»   Изношенность значительной части оборудования, слабое продвижение  товара могут усилить конкурентное давление.  Устаревшая система  качества может затруднить преодоление  рыночных барьеров . Невыгодные условия  поставки могут заставить заказчиков  перейти к конкурентам

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача 49: Условие:

Пищевой комбинат потребсоюза (ПКП) производит соки и джемы. У него есть два варианта интеграции с другими предприятиями. Примите решение о стратегии интеграции предприятия.

 
        1 – й вариант: объединение с двумя другими предприятиями, производящими соки – ЗАО «Лучшие соки» и ЧП «Сладов» (горизонтальная интеграция).

	Значения при разных видах интеграции
	"Лучшие соки" + "ПКП	"ПКП" + ЧП "Сладов"	"Лучшие соки" + "ПКП" + ЧП "Сладов"
Объем продаж, ден. ед.	1200	1800	2200
Затраты, ден. ед.	500	1200	1300
Добавленная стоимость, ден. ед.	700	600	900
Добавленная стоимость, % к объему продаж	58,33%	33,33%	40,9%

 

 

2 – й вариант: объединение с предприятием, которое выращивает сырье для соков и джемов Славинский совхоз и ЧП «Иванов» (сеть магазинов «Сельхозпродукты») (вертикальная интеграция). 

	Значения при разных видах интеграции
	Славинский совхоз + "ПКП"	"ПКП" + ЧП "Иванов"	Славинский совхоз + "ПКП" + ЧП "Иванов"
Объем продаж, ден. ед.	800	100	1000
Затраты, ден. ед.	100	400	100
Добавленная стоимость, ден. ед.	700	300	900
Добавленная стоимость, % к объему продаж	87,5	30%	90%

 

Рекомендации к принятию решения:

Рассчитайте необходимые  показатели в таблицах.Добавленная стоимость определяется как разница между затратами и объемами продаж.

 Сделайте вывод о  том, какой вид интеграции наиболее  выгоден для предприятия. Критерием  оценки в данном случае будет  показатель добавленной стоимости,  отнесенный к товарообороту (в%).    

 Решение:

1).  Добавленная стоимость в д. ед.   

 а)  1200 - 500 = 700   

 б)  1800 - 1200 = 600   

 в)  2200 - 1300 = 900

2).  Добавленная стоимость в %    

 а)  700 / 1200 * 100% = 58,33%   

 б)  600 / 1800 * 100% = 33,33%   

 в)  900 / 2200 * 100% = 40,9% (1 - й вариант)

 

 

            Рассмотрим 2-й вариант

1).  Добавленная стоимость в д. ед.   

 а)  800 - 100 = 700   

 б)  100 - 400 = 300   

 в)  1000 - 100 = 900

2). Добавленная стоимость  в %   

 а)  700 / 800 * 100% = 87,5%    

 б)  400 / 100 * 100% = 30%   

 в)  900 / 1000 * 100% = 90%      

  Вывод:  наиболее выгодным вариантом интеграции будет 2 - й вариант, т.к. процентный показатель добавленной стоимости во 2 -м варианте выше, чем в 1 - м. 

 

 
 
 
       

Список использованной литературы

 

1. Братищенко В.В. Проектирование информационных систем. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2010. — 84 с.
2.  Вендров А.М. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем. — М.: Финансы и статистика, 2011.
3.  Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н.Л. Проектирование информационных систем. — М.: Интернет-университет информационных технологий - ИНТУИТ.ру, 2009.
4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.-- СПб, Питер Ком, 2008. -- 896с.
5.  Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 240 с.
6. Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка". - СПб: Питер, 2001. - 240 с.
7. Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент. 7-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2011. — 448 с
8. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 349 с.
10.  Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 240 с.
11. Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка". - СПб: Питер, 2001. - 240 с.
12. Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент. 7-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2011. — 448 с
13. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 349 с.