Инструменты тайм-менеджмента

 

. Создавайте реальные  планы лишь с тем объемом  задач, с которым можно справиться.

 

. Научиться определять  темп работы и количество нужной  информации для ее выполнения.

 

. Если в работе регулярно  возникают помехи в виде срочных, спонтанно возникающих дел - предусмотреть  в плане время и на решение  таких дел.

 

Попытка выполнения большого объёма работ и распыление сил на отдельные несущественные дела приводят к тому, что в конце дня главные проблемы остаются нерешенными. Установить приоритетность - значит разделить весь поток задач по степени важности, придать им первостепенное, второстепенное и т.д. значения.

«Золотые» пропорции планирования времени. Планирование времени основывается на определенных принципах. Один из самых известных сформулировал итальянский экономист Вильфредо Парето. Он рассчитан на рациональное использование времени и гласит: «Если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 процентов конечных результатов достигается только за 20 процентов затраченного времени, тогда как остальные 20 процентов итога поглощают 80 процентов рабочего времени». Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие и интересные или требующие минимальных затрат времени дела. При планировании необходимо решать в первую очередь жизненно важные проблемы, а уже потом - многочисленные второстепенные.

Последовательное применение принципа Парето помогает использовать на практике технику анализа сложности задач АБВ. Она основана на разделении всего объема задач на три группы.

 

А. Важнейшие задачи - составляют примерно 15 процентов от общего количества всех задач и дел. Собственная значимость этих задач (достижение цели) составляет примерно 65 процентов.

 

Б. На важные задачи приходится в среднем 20 процентов от общего числа дел, и значимость данной категории задач составляет соответственно также 20 процентов.

 

В. Менее важные и несущественные задачи составляют, наоборот, 65 процентов общего числа задач, но имеют незначительную долю (примерно 15 процентов в общей «стоимости»).

 

Технологию анализа задач по принципу АБВ можно осуществить следующим образом:

 

. Составить список всех  предстоящих в соответствующем  периоде времени (день, месяц, квартал, год) задач.

 

. Систематизировать задачи  по степени их важности, установить  очередность дел в соответствии  с их «стоимостью» деятельности.

 

. Пронумеровать задачи.

 

. Оценить задачи в соответствии  с категориями А, Б, В:

 

а) первые 15 процентов всех задач, относящихся к категории А, не подлежат перепоручению;

 

б) последующие 20 процентов - задачи категории Б;

 

в) остальные 65 процентов - задачи категории В.

 

. Перепроверить временной  план на соответствие выделенного  бюджета времени значению задач: 65 процентов запланированного времени - задачи А; 20 процентов запланированного времени - задачи Б; 15 процентов запланированного времени - задачи В.

 

. Провести соответствующие  корректировки, ориентируя план  на задачи А.

 

. Оценить задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования.

 

Делегирование полномочий. «Общий смысл делегирования - перепоручение задач своим подчиненным или коллегам. Многие управленцы, считающие себя опытными и работоспособными, предпочитают сами выполнять то, что могли бы поручить другим сотрудникам, ссылаясь при этом на неопытность, необразованность, некомпетентность подчиненных. Такое явление свидетельствует, скорее, об отсутствии опыта делегирования полномочий и неумении обучить персонал необходимым функциям, нежели о высоких достоинствах управленца.

 

 

Основные преимущества делегирования:

 

. У руководителя высвобождается  время для более важных задач;

 

. Использование и развитие  профессиональных знаний и навыков  работников;

 

. Стимулирование раскрытия  способностей, самостоятельности и  компетенции подчинённых;

 

. Положительное воздействие  на мотивацию труда сотрудников.

 

Для правильного делегирования необходимо придерживаться следующих правил:

 

. подбирать подходящих  сотрудников;

 

. распределять сферы ответственности;

 

. координировать выполнение  порученных задач;

 

. стимулировать и консультировать  подчинённых;

 

. контролировать рабочий  процесс и результаты;

 

. давать оценку своим  сотрудникам;

 

. пресекать попытки обратного  или последующего делегирования.

 

Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Передача задач или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Руководитель ни в коем случае не передает своих управленческих функций, задачи высокой степени риска и ответственности за руководство.

 

Контроль итогов и корректировка целей. Контроль результатов служит для оптимизации трудового процесса, он охватывает три задачи:

 

. Осмысление физического  состояния. Приносит ли планирование  результаты, способствует ли комфорту;

 

. Сравнение запланированного с максимально возможным. Необходимо регулярно анализировать деятельность, определять моменты потери времени, составлять листки помех;

 

. Корректировка по установленным  отклонениям. Необходимо перепроверять  планы и изменять их, если они  оказываются невыполнимыми или  не позволяют достичь поставленной  цели к сроку.

 

Различают контроль результатов труда и контроль конкретных задач, нельзя пренебрегать ни тем, ни другим.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. Современные этапы приема инструментов тайм-менеджмента

Таким образом, тайм-менеджмент - это учет и оперативное планирование времени. Задача тайм-менеджмента упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Основные принципы тайм-менеджмента: кропотливая самостоятельная работа, индивидуальность решения, необходимость отслеживания собственной эффективности, мышление, направленное на эффективность, достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по определенным признакам и выявить причины «поглотителей времени».

Современные приемы тайм-менеджмента: постановка цели, классическое планирование, «золотые» пропорции планирования времени (принцип Парето), делегирование полномочий, контроль итогов и корректировка целей. Изучив причины проблем со временем и используя основные приемы тайм-менеджмента, руководитель сможет добиться качественных и быстрых результатов.

 Одним из элементов  организации труда  персонала  является техника личной работы, которая включает в себя такое  понятие как Тайм-менеджмент.

 Тысячелетняя  история развития менеджмента до середины прошлого столетия базировались на примитивных технических средствах (папирус, бумага, блокнот, кисточка, карандаш, гусиное перо, ручка, счеты, арифмометр, часы, телеграф).  Принятые решения передавались чаще в виде устных распоряжений или письменных приказов через курьеров. Концентрация производства, рост числа управляющих, интернационализация бизнеса потребовали разработки унифицированной документации и технических средств, облегчающих работу менеджера.

Со  временем пришло понимание, что механизация  управленческого труда дает значительно  больший эффект, чем сокращение ручного  труда в производстве. Известно множество  технологий и средств организации  управленческого труда, которые в зависимости от принципов фиксации информации и техники работы можно разделить на пять поколений.8

Тайм-менеджмент имеет мало общего с распространенным мнением, что управление временем это  поминутный план на каждый день, а то и на неделю, на месяц вперед, что это жесткий регламент «чем я сегодня занимаюсь, а чем нет». Основное определение тайм-менеджмента гласит, что это техника, позволяющая тратить свое невосполнимое время на личные и бизнес цели и ценности. Время, в отличие, например, от денег, нельзя купить, занять или заработать. Поэтому то, как и на что мы потратим наше время, зависит только от нас. И тайм-менеджмент предлагает ряд инструментов, которые помогают не только быть более организованным и эффективным, но и успевать работать на перспективу, ставя цели и добиваясь желаемого.

Для того, чтобы добиться результатов при  осуществлении крупных программ (например, по охране окружающей среды, строительству моста, производству продукции, сбыту, закупкам и пр.), предприятия  и учреждения обычно пользуются таким средством, как планирование. Общепризнанно, что тщательное планирование обеспечивает экономию времени и других ресурсов.

 Опыт менеджеров Японии  ясно показывает, что количество  времени, затраченного на планирование, очень сильно влияет на общую продолжительность работы и качество получаемых результатов.

Короткий  период планирования влечет за собой  увеличение продолжительности работы и высокий процент брака. Длительный период планирования ведет к сокращению общей продолжительности работы и снижению процента брака. Но планирование необходимо не только предприятиям и организациям. Без планирования невозможно добиться и личной эффективности. Вот основные модели работы работы менеджеров:

 

1.Оперативное планирование 1.Оперативное управление

 

2. Текущее оперативное   2.Оперативное управление

 

Планирование

 

3.Стратегическое    3.Оперативное управление

 

 Планирование 

 

    В Тайм-менеджменте со временем была разработана методика достижения результатов, которая включает следующие этапы:

 

• Формулирование основных целей

 

• Установление приоритетов в решении задач

 

• Создание надежной базы для принятия решений

 

• Установление связи между базой для решений и планированием времени.

 

        Если  с первыми двумя пунктами все  понятно, то «Создание надежной  базы» включает в себя огромный  арсенал из инструментов Тайм-менеджмента, который помогает тщательно и рационально планировать свое время. Поговорим о технологиях и инструментах более подробно.

 

II.I Инструменты тайм-менеджмента

Инструмент может быть любым, главное чтоб он был удобным, и позволял сокращать затраты времени на управление, а не увеличивать их. И главное при любом инструменте — это голова руководителя. Никакая техника управления временем не принесёт результата, если нет адекватного руководства, если нет того самого тайм-менеджера, озабоченного рациональным управлением рабочим временем.

 Тайм-менеджмент имеет  мало общего с распространенным  мнением, что управление временем  это поминутный план на каждый  день, а то и на неделю, на  месяц вперед, что это жесткий  регламент «чем я сегодня занимаюсь, а чем нет». Основное определение  тайм-менеджмента гласит, что это техника, позволяющая тратить свое невосполнимое время на личные и бизнес цели и ценности. Время, в отличие, например, от денег, нельзя купить, занять или заработать. Поэтому то, как и на что мы потратим наше время, зависит только от нас. И тайм-менеджмент предлагает ряд инструментов, которые помогают не только быть более организованным и эффективным, но и успевать работать на перспективу, ставя цели и добиваясь желаемого.

К самым элементарным инструментам тайм-менеджмента  можно отнести популярные цветные стикеры, которые размещают на мониторах, рабочих столах, холодильниках; доски, на которых мелком или маркером обозначают важные дела; напоминания в мобильном телефоне тоже позволяют не забыть о важном днем или встрече. Но все эти средства совершенно не подходят для работы. Данные инструменты можно использовать только для личного применения, да и постоянно вешать стикеры и записывать на листочках свои дела неудобно.

 

 

Календарь.

Идея  приспособить бытовой календарь  для конторской работы возникла в  позапрошлом веке и в совершенном виде материализовалась в виде перекидного календаря в 1870 году. На каждый день отводилась одна страничка календаря, где указывалось число, день недели, месяц год, а впоследствии добавились национальные и религиозные праздники,дни рождения великих людей. Наличие свободного пространства давало возможность делать необходимые записи: переговоры, совещания, расходы, встречи, мероприятия. Почти столетие перекидной календарь был основным инструментом чиновника  менеджера. Однако с развитием радио, телевидения его роль как оперативного информатора стала снижаться, а стационарное размещение на рабочем столе было явным неудобством для коммивояжеров, брокеров, агентов, маклеров. Поэтому результатом совершенствования перекидного календаря стали ежедневник и еженедельник.