Инжиниринг и реинжиниринг

 

 

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

на тему «Инжиниринг и реинжиниринг»

 

по дисциплине «Менеджмент »

 

Выполнила

__________________________

Факультет заочного обучения

Специальность:

экономика и управление на предприятии

Проверил:

___________________________

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

1. Сущность и особенности реинжиниринга бизнес-процессов

2. Характеристика ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»

3 .Анализ бизнес-процессов ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»

4. Предложения по совершенствованию управления ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»

Список используемой литературы

 

 

1. Сущность и особенности реинжиниринга бизнес-процессов

 

Реинжиниринг определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Объектом реинжиниринга  являются не организации, а процессы. Предприятия подвергаю реинжинирингу  не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения  управления процессами, в совокупности образующими бизнес предприятия, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти  наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы ещё некоторые повторяющиеся процессы например:

«разработка продукта» - от выработки концепции до создания прототипа;

«продажи» - от выявления  потенциального клиента до получения  заказа;

«выполнение заказа» - от оформление заказа до осуществления платежа;

«обслуживание» - от получения  запроса до разрешения возникшей  проблемы.

Реинжиниринг бизнес-процессов  является одним из наиболее мощных способов повышения эффективности  производственно-экономической деятельности современных предприятий; идеология реинжиниринга бизнес-процессов получила мировое признание и завоёвывает сегодня самые разные страны. Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное переориентирование всего существующего способа выполнения работы предприятия для получения резких улучшений важнейших показателей. В этом смысле процесс реинжиниринга бизнес-процессов не является ни автоматизацией производства, ни инжинирингом программного обеспечения, ни реорганизацией или выравниванием организационной структуры предприятия, ни улучшением качества или управлением качества, а имеет уникальный статус и предназначение.

Реинжиниринг предусматривает  новый способ мышления и новый  взгляд производителя на построение предприятия как на инженерную деятельность. На первом этапе реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется обратный инжиниринг, суть которого состоит в создании имитационной модели существующего бизнеса, на втором этапе-прямой инжиниринг, представляющий собой построение модели нового бизнеса предприятия.

Имитационное моделирование  является одним из наиболее мощных и перспективных инструментов проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Необходимость  разработки эффективных методов  моделирования как инструмента  выявления проблемных ситуаций, борьбы со сложностью проблем управления и оперативного принятия решений продиктована сегодня практикой развития отечественного рынка, где принимать решения приходится в условиях неопределённости, экономической нестабильности и повышенных рисков. При этом предполагается, что руководство предприятия готово сознательно следовать принципам рационального и интуитивного анализа возникающих проблем, их раннему диагностированию и предупреждению.

Реинжиниринг бизнес-процессов  ориентирован на процессы, его понятийной базой является объектно-ориентированный подход, позволяющий описывать как данные о сущностях, так и их поведение. В частности, прежде чем определить архитектуру некоторого сложного бизнес-процессов, необходимо как можно более обстоятельно и объективно изучить и описать специфику его поведения, особенности функционирования.

Для успешного реинжиниринга  необходимы уверенность руководства  предприятия в его необходимости; твёрдое и умелое управление реинжинирингом бизнес-прцесса; понимание коллективом предприятия, почему проект приведён в действие и как будут достигнуты его стратегические цели; собственный бюджет на проведение реинжиниринга бизнес-процессов; концентрация сил и средств на достижение наиболее приоритетных, но реальных целей; получение конкретных положительных результатов; технологическая поддержка проекта реинжиниринга бизнес-процессов; отсутствие внешнего управляющего воздействия на ход реинжиниринга бизнес-процессов; готовность предприятия пойти на риск.

Комплексное моделирование  деятельности предприятия на основе использования новых информационных технологий является одним из условий успешного проведения реинжиниринга бизнес-прцессов.

Задачей реинжиниринга  бизнес-процессов является попытка  найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса с использованием новых технических достижений для лучшего обслуживания клиентов. Задача усовершенствования бизнеса - долговременная поддержка либо существующих, либо перепроектированных процессов.

Перепроектирование бизнес-прцессов становится возможным благодаря применению новых способов, методов и приёмов управления предприятием, в частности, благодаря использованию новых информационных технологий.

Реинжиниринг бизнес-процессов  ориентирован на использование новых  информационных технологий для достижения совершенно новых целей.

Особенности перепроектирования бизнес-процессов.

Рассмотрим типовые  способы и приемы, применяемые  при перепроектировании бизнес-процессов. Горизонтальное сжатие процесса означает объединение нескольких рабочих процедур (задач-операций) в одну работу. При этом предприятие избавляется от «сборочного конвейера», когда отдельные процедуры производственного процесса распределяются по отдельным рабочим местам, а исполнители подчиняются различным подразделениям предприятия. Весь новый процесс выполняется или одним сотрудником, или командой в несколько человек, что позволяет ускорить его на порядок. Достоинствами данного варианта являются:

- уменьшение числа  ошибок и сокращение числа  работников, занятых устранением  последствий этих ошибок;

- улучшение управляемости  производства за счет уменьшения  числа людей и четко распределенной  ответственности между ними.

Вертикальное сжатие процессов - предоставление исполнителям права принимать самостоятельные  решения. При традиционной организации работ на предприятии для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии (поскольку считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений). БПР расширяет полномочия и повышает роль каждого из сотрудников в работе предприятия, что приводит к уменьшению времени задержек, снижению стоимости продукции и услуг, ускорению реакции на запросы клиентов и т.д.

Выполнение шагов каждого  процесса в естественном порядке, использование, наряду с линейным упорядочением работ, параллельное их проведение, что приводит к сокращению времени и затрат. Характерным примером здесь является метод одновременной инженерии, который предусматривает при разработке и проектировании новых изделий последовательно-параллельный подход на основе компьютерной технологии САD/САМ и интегрированной БД. Идея метода состоит в отказе от чертежей на бумаге и проектировании изделий непосредственно на экране ЭВМ, а также использовании БД, хранящей текущее состояние проекта.

Исполнение процессов  «различных вариантах - процесс начинается с проверочной процедуры, цель которой: определить, какой вариант его  реализации наиболее подходит в заданной производственной ситуации. В простых  случаях обработку запросов выполняет ЭС, обеспечивающая принятие решений и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям, в сложных случаях - сотрудник приглашает- экспертов. Таким образом, новые процессы по сравнению с традиционным стали более ясными и простыми, поскольку каждый вариант ориентировав только на одну, соответствующую ему, ситуацию.

Выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно - БПР распределяет работу между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. Специалисты, работающие на предприятии, обычно группируются в функциональные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т.д., силами которых выполняются соответствующие работы. Однако такой способ функционирования часто оказывается чересчур медленным и расточительным, поскольку специалисты отделов вынуждены по многим вопросам обращаться друг к другу, прежде чем приступить к выполнению заказа ищи заявки клиента. После проведения БПР специалисты получают воз-можость работать более самостоятельно и инициативно, решая все возникающее вопросы в основном своими силами.

Уменьшение числа проверок: На практике стоимость проверок часто  превосходит стоимость потерь, которые  имели бы место при отсутствии проверок. БПР предлагает вместо проверки каждого из выполняемых заданий укрупнение этих заданий и осуществление проверок и управляющих воздействий в случае необходимости, что сокращает время и стоимость проверок.

Минимизация числа согласований - БПР минимизирует число согласований путем сокращения внешних точек контакта и, как следствие этого стирания граней между функциональными подразделениями.

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта, - если процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномоченный» менеджер:

- ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы  он был ответственным за весь  процесс;

- отвечает на вопросы  заказчика (клиента) и решает  его проблемы;

- имеет доступ ко  всем ИС, используемым в процессе, и ко всем исполнителям.

Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, - применение современных информационных технологий дает возможность предприятию действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможность использования централизованных данных. Наличие централизованной БД не препятствует автономной работе подразделений предприятия и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бюрократического аппарата.

Рассмотрим последствия  БПР в контексте четырех аспектов.

Переход от функциональных подразделений к командам процессов:

БПР объединяет людей  в группы, которые выполняют совместно  законченную часть работы - процесс. Выделяют три типа команд по следующим  признакам:

- команда, объединяющая некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу; члены команды объединяются на длительное время;

- «виртуальная» команда, объединяющая людей для решения эпизодической и, как правило, очень сложной задачи; после достижения поставленной цели команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и команды; один и тот же работник может быть членом нескольких «виртуальных» команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;

- команда, состоящая из одного человека, оснащенного необходимыми ИС и ЭС.

Каждый член команды  становится ответственным за весь процесс, что требует от него понимания  этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько  заданий. В результате БПР устраняются  проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями предприятия; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не начальства. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.

Изменяются требования к работникам: БПР стимулирует переход сотрудников предприятия от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений в рамках их возрастающей компетенции.

Изменяются требования к уровню подготовки работников: БПР стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудников предприятия к их непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны понимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание, они становятся ответственными за весь процесс, поэтому и готовить их надо не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать им всестороннее, комплексное образование (которое должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении предприятия происходят постоянные изменения).

Изменяются оценка эффективности и оплата труда: БПР стимулирует переход от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда. Оплата производится не за отработанные часы, а в соответствии с полученным результатом (не по числу и объему отчетов о проделанной работе, а по выгоде, полученной от ее выполнения).

Изменяется критерий продвижения в должности: БПР  стимулирует переход от внешней  эффективности выполнения работы к  способности (умению) выполнять ее в  полном объеме и реализует новый  принцип: «Платим за эффективность, продвигаем по способности».

Изменяется цель исполнителя: БПР поощряет переход от удовлетворения потребностей (выполнения указаний и  приказов) начальника к удовлетворению потребностей клиента; чтобы исполнители  поверили в это, необходимо подтверждение этого тезиса практикой работы предприятия - например, основная часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовлетворения ими запросов клиентов, а не от решений начальства.