Источники, организация найма и приема персонала

СОДЕРЖАНИЕ

 

1. Источники, организация  найма и приема персонала.......................................3

2. Мониторинг и прогнозирование  рынка труда, определение потребности  в кадрах нужных профессий  и специальностей......................................................8

3. Сущность и содержание оперативного  плана работы с человеческими  ресурсами...............................................................................................................16

Список литературы................................................................................................22

 

 

 

1. Источники, организация найма и приема персонала

 

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала .

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Набор персонала - массовое привлечение персонала в какую-либо организацию, с целью создания необходимого резерва кандидатов на замещение вакантных мест.

Источники привлечения персонала делятся на внешние и внутренние, ниже в таб.1 приведены примеры внешних и внутренних источников привлечения персонала, а так же достоинства и недостатки использования этих источников.

Таблица 1. Виды источников привлечения персонала

Виды источников привлечения персонала
Внутренний источник	Внешний источник
Объявление о найме в средствах информации фирмы. Просмотр картотеки личного состава кадров. Опрос родственников и знакомых. Запрос сотрудников. Альтернативы найму - изменение трудовых отношений путем: сверхурочной работы; совмещения должностей; временного наема кадров; переноса отпусков; многосменного режима работ.	Объявления в средствах    массовой информации. Вербовка. Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии). Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства. Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях. Наем студентов во время каникул. Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ. Лизинг персонала. Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.
Достоинства
Внутренний источник	Внешний источник
Снижение затрат на привлечение персонала. Более полная информация о возможностях кандидата. Наглядное развитие карьеры. Меньший срок поиска претендентов.	Большой выбор кандидатов. Возможность появления новых идей и приемов работы. Меньшая психологическая напряженность в коллективе. Удовлетворение количественной потребности в персонале.
Недостатки
Внутренний источник	Внешний источник
Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе. Меньший выбор кандидатов. Меньшая активность (недостатки организации менее заметны, привычны). "Семейственность" => застой идей. Может возникнуть количественная потребность в персонале на освобождающемся рабочем месте.	Большие затраты на привлечение персонала. Большой срок поиска. Длительный период адаптации кандидата. Отсутствие полной информации о возможностях кадров. Возможность ухудшения рабочего климата - "обида" среди давно работающих.

 

Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств.

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров. 

Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). 

Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.  

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:   
 ·        выбор наиболее подходящих для организации работников;  
 ·         обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;   
 ·        сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;  
 ·         улучшение морально-психологического климата коллектива;  
 ·         удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников. 

В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, ориентация на формальные заслуги, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, излишнее доверие к тестам, неточный учет отрицательной информации. 

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.  Отдел кадров готовит письмо – предложение кандидату, содержащее описание условий работы – дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо – предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату. 

Кандидаты руководствуются различными мотивами при устройстве или переходе на новую работу: кого – то привлекает власть, кого – то материальное вознаграждение, кого – то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того как ключевой мотив определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно не допустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что не может оставить рабочее место без разрешения своего начальника, - в организации появляется еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем. 

Еще один очень важный момент – организация должна бороться за того кандидата, которого она выбрала (того, кого хотите видеть у себя в организации, хотят видеть у себя и другие). В этот процесс должны быть вовлечены все имеющиеся в ее распоряжении силы, включая высшее руководство.   
     В последнее время все больше распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен  по его окончании без каких – либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации.   
    Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, - принять или не принять кандидата на постоянную работу. 

 

2. Мониторинг и прогнозирование рынка труда, определение потребности в кадрах нужных профессий и специальностей

 

Важнейшей предпосылкой регулирования экономики является разработка прогнозов. Государственное прогнозирование представляет собой систему научно-обоснованных представлений о тех или иных направлениях социально-экономического развития страны. В условиях перехода к рыночным отношениям прогнозирование становится начальной стадией, основой всей системы управления. Это связано с тем, что в условиях рынка меняются траектории развития, увеличивается выбор вариантов, развивается система альтернативных прогнозов.

Наиболее сложным экономическим механизмом согласования интересов наемных работников и работодателей является региональный рынок труда. Спрос и предложение на нем дифференцированы, а сам он крайне несовершенен.

Едва ли не самым главным инструментом становится в этом случае точный и достоверный прогноз состояния рынка труда. Ценность прогноза в том и заключается, что он позволяет оценивать развитие ситуации в будущем.

Основу прогнозов социально-экономического развития составляет система демографических, социальных, научно-технологических и других прогнозов отдельных сфер экономики.

Прогнозирование состояния рынка труда имеет особое значение в системе стратегического планирования занятости населения. Оно обусловлено ролью прогнозов состояния рынка труда для федеральных и региональных органов власти как важнейшей предпосылки формирования ими правильной стратегии и тактики социально-экономического развития, совершенствования рыночных отношений, разработки бюджетов, мер по социальной защите граждан, эффективной демографической политики и т.д.

Значительные изменения, происходящие в экономике, повышают требования, предъявляемые к организации работ в службе занятости по анализу статистических данных и построению прогнозов развития рынка труда.

В частности, при разработке прогнозов рынка труда необходимо увязать множество составляющих:

1. существующие производства и имеющиеся на них рабочие места;
2. дальнейшие перспективы пополнения этих рабочих мест;
3. расширение производства и создание новых рабочих мест;
4. диверсификация существующих предприятий;
5. переориентация промышленности с учетом плана социально-экономического развития.

Прогноз социально-экономического развития основан на анализе тенденций динамики показателей, характеризующих развитие основных отраслей экономики, позитивных и негативных факторов, которые будут определять развитие в прогнозируемом периоде.

На основе прогноза социально-экономического развития готовится прогноз развития и состояния рынка труда. Причем прогноз занятости населения составляется не только в отраслевом разрезе, но и по территориям, отдельным демографическим группам и т.д. Эта прогнозная разработка является отправной точкой для составления Программы содействия занятости населения области. Чем более детализирован и точен прогноз, чем больше исходных факторов он содержит, тем более значимыми становятся стратегические разработки.

Однако при разработке прогноза специалисты сталкиваются с целым рядом проблем. К наиболее типичным их них можно отнести:

• хронический недостаток первичной информации;
• серьезное запаздывание в получении итоговой информации от органов государственной статистики;
• несопоставимость информации, полученной из различных источников;
• отсутствие информации о долгосрочных перспективах развития отраслей

Итак, для успешного прогнозирования рынка труда необходимо знать следующие показатели:

• число трудовых ресурсов;
• число занятых трудовых ресурсов;
• численность экономически активного населения;
• численность занятого населения;
• численность населения в трудоспособном возрасте;
• общая численность населения;
• число безработных;
• численность занятых неполное рабочее время.

Принципы прогнозирования:

1. Принцип непрерывности. Разработка прогнозов должна рассматриваться как единый и непрерывный процесс, а не единовременный акт.
2. Принцип Единства и комплексного прогнозирования. Прогнозы занятости не должны быть оторваны от других прогнозов хозяйственной деятельности.
3. Принцип многовариантности. Необходимо рассматривать несколько сценариев развития событий в зависимости от изменения определяющего признака-фактора.

При анализе и прогнозировании используются следующие методы: экономико-статистический, экстраполяционный, экспертных оценок, экономико-математического моделирования, балансовый и др. Всех их обобщенно можно назвать количественными методами.

Количественный метод старше качественного, он давно используется в странах Запада. Благодаря его использованию можно сразу определить точку равновесия на прогнозируемом рынке труда.

К сожалению, данный прогноз не учитывает по отдельности ни спрос на труд, ни его предложение, ни связи между этими двумя понятиями, т.е. модель не описывает механизм взаимодействия спроса на труд и его предложения.

Поэтому в некоторых странах всё большее значение уделяют качественному прогнозу.

Фокус-группа - это качественный метод исследования, который заключается в проведении группового глубинного интервью, в ходе которого выясняются модели поведения опрашиваемых, а так же причин данного поведения. Когда проводят фокус-группу, количество участников чаще всего составляет от 7 до 10 человек. Отбор участников фокус-группы производится по принципу однородности социально-демографических и других характеристик, участники фокус-группы не должны быть знакомы между собой и не должны быть объединены какими-либо идеями и интересами. Опрос групп проводится в специальном помещении под руководством специалиста (обычно это психолог).

Метод опроса экспертов делится на индивидуальный опрос, опрос группы экспертов с целью формирования единого мнения, и наиболее популярный Дельфийский метод, когда каждого специалиста последовательно знакомят с мнением других экспертов группы.