Источники возникновения и посылки «Школы дизайна»

Оглавление

 

Введение

В стратегическом менеджменте, как и во всякой научной дисциплине, существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие  базисные принципы дисциплины, но, тем  не менее, по-разному расставляют  исследовательские акценты, выделяя  при этом те или иные методологические приоритеты. Вообще такие направления называются научными школами, а в случае стратегического управления — школами стратегического менеджмента. Эти школы были систематизированы Генри Минтцбергом.

Современная методология  стратегического менеджмента ассоциирует данные школы с десятью одноименными основными подходами, используемыми при разработке и в формировании стратегии. По Г. Минтцбергу, существуют следующие школы: школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования, школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, а также школы власти, культуры, окружающей среды и конфигурации.

Также выделяют два основных подхода к классификации научных школ стратегического менеджмента.

Первый (методологический) подход базируется на изучении, анализе и попытках переложить на отечественную действительность основные содержания книги Г. Минцберга, Б. Альстрэнда и Дж. Лэмпела «Школы стратегий» (2000 г.), включающей весьма обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента (3).

Второй (хронологический) подход основан на рассмотрении процессов возникновения и развития школ стратегического менеджмента через призму изучения вопросов эволюции организаций и управленческих систем.

Названные выше школы, в  свою очередь, подразделяются на группы. Так, первая школа, входящая в первую группу, получила название «школы дизайна», (а две последующие (планирования и позиционирования) возникли на ее основе). Рассмотрим модель этой школы более подробно.

1. Источники возникновения и посылки «Школы дизайна»

    Истоки школы моделирования восходят к двум вышедшим около сорока лет назад в Калифорнийском университете и Массачусетском технологическом институте книгам – «Руководство в администрировании» Филиппа Селзника (1957) и «Стратегия и структура» Альфреда Чандлера(1962). (1) В частности, Ф. Селзник, который ввел понятие «отличительные компетенции», говорит о необходимости привести в соответствие «внутреннее состояние» организации с «внешними ожиданиями» и ратует за построение «политики в отношении социальной структуры организации» или «внедрение». А. Чандлер, в свою очередь, сформулировал позицию школы относительно бизнес-стратегий и ее взаимосвязи со структурой организации (4).

Наиболее сильным импульсом  к развитию школы дизайна стали  деятельность группы генерального менеджмента Гарвардского университета и появление на свет в 1965 году подготовленного ею базового учебника «Политика бизнеса». За короткое время этот учебник стал наиболее популярным источником, в котором нашли отражение идеи приверженцев дизайн-школы. Кеннет Эндрюс выпустил теоретическую часть книги (1987), которая содержит наиболее четкое выражение позиций школы. Текст Эндрюса используется в качестве основного источника идей школы дизайна (1). К началу 1980-х гг. этот учебник оставался одной из немногих работ, в которой идеи школы дизайна были представлены в чистом виде. Другие авторы склонялись к более сложным, характерным для школ планирования и позиционирования, толкованиям (4).

Идеи дизайн-школы  базируются на ряде посылок. Семь из них представляет "Школа стратегий" Минцберга.

1. Формирование стратегии  должно быть продуманным процессом  сознательного мышления. Действие  должно исходить из разума: эффективные  стратегии создаются в ходе  напряженного и жестко контролируемого  мыслительного процесса. К. Эндрюс пишет, к примеру, что менеджеры «знают, над чем они в действительности работают», только в том случае, если они разрабатывают стратегию максимально «обдуманную».      В этом смысле построение стратегии — не врожденное, а благоприобретенное или интуитивное умение, которому необходимо обучаться (4).

2. Ответственность за  контроль над стратегическим  процессом и его сознательный  характер возлагается на руководителя, который и является стратегом.  В конечном счете школа дизайна  признает единственного стратега, которым выступает располагающийся на вершине организационной пирамиды руководитель(1). «Командно-контрольная система возлагает принятие всех важнейших решений на высшее руководство, которое навязывает их организации и контролирует их исполнение через сложные системы планирования, ассигнований и регулирования». Такая постановка вопроса не только предполагает, что все остальные члены организации исполняют в разработке стратегии лишь подчиненные роли, но и не допускает участия в процессе людей со стороны (за исключением членов совета директоров, обязанных, по К. Эндрюсу, оценивать предложенные стратегии).

3. Модель построения  стратегии должна оставаться  достаточно простой и формальной. Тщательная проработка и формализация - сама суть модели стратегического процесса. Единственный способ контролировать процесс силами одного человека, одного ума - сохранять его максимально простым (1). Однако следование данному положению, равно как и первому, требует от К. Эндрюса на протяжении всего текста проводить тонкое различие между интуитивным подходом и формальным анализом — принцип, который характеризуется им как «акт вынесения суждения». В этом состоит отличие «школы дизайна» от «школы предпринимательства», с одной стороны, и школ планирования и позиционирования — с другой.

4. Стратегия должна  быть единственной в своем  роде: лучшей, полученной в результате  индивидуального моделирования.  Разработка стратегии основывается  не на общих для всех случаев  переменных, а на требованиях  конкретной ситуации. «Школа дизайна» практически не затрагивает содержание стратегии, внимание ее сторонников концентрируется на процессе разработки, который должен быть прежде всего «творческим актом», основанным на отличительных компетенциях.

5. Процесс моделирования  считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива. В «школе дизайна» практически не обсуждаются проблемы новых, неожиданно развивающихся стратегий и метод последовательного прироста, который предполагает продолжение «формулирования» стратегии в течение и после ее «внедрения». Предполагается наличие цельной картины - общей стратегии, основной концепции ведения бизнеса. Стратегия представляется как перспектива, к определенному моменту времени полностью сформированная и готовая «к употреблению».

6. Чтобы оставаться простой, стратегия должна быть точно определенной. «Простота - сущность высокого искусства, - пишет К. Эндрюс. - Стратегическая концепция привносит простоту в сложный мир организации». (1) Стратегия должна быть ясной для того, кто ее создает и, если это вообще возможно, четко сформулированной, чтобы остальные члены организации могли понять ее. Отсюда следует, что она должна оставаться достаточно простой.

7. Только после того  как уникальная, созревшая, ясная  и простая стратегия окончательно  сформулирована, начинается процесс ее внедрения. «Школа дизайна» четко разграничивает формулирование стратегии и ее осуществление. Представители школы дизайна отделяют размышление от действия в полном соответствии с классическими представлениями о рациональности (оценка, следующее за ней предписание, а затем действие). Центральным пунктом такого разделения является допущение о том, что структура должна логически вытекать из стратегии. Вероятно, предполагается, что формулирование новой стратегии всякий раз требует пересмотра структуры и всех остальных аспектов организации.

2. Модель теории «Школа дизайна»

Основные особенности  школы стратегического управления «Школа дизайна» можно охарактеризовать по следующим критериям:

• Ключевое слово: соответствие
• Девиз: размышление, установление соответствия
• Стадия развития организации: переосмысление деятельности
• Основное действующее лицо: руководитель
• Процесс руководства: доминирование, оценивание
• Форма организации: машина
• Особенности стратегии: потребность в новом курсе
• Содержание стратегии: уникальные перспективы

Школа рассматривает стратегию как процесс неформального дизайна, то есть конструирования, проектирования, моделирования на базе осмысления и проработки.

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Основная модель дизайн-школы.

Отправной точкой данной школы является разработка стратегии на основе результатов изучения сил, слабостей, возможностей, угроз или оценки деятельности компании и условий окружающей среды посредством проведения широко известного SWOT-анализа, который является основным методом, применяемым при формировании стратегии в рамках этой школы, и автором которого являются представители этой школы (5).

Дизайн-школа предлагает модель построения стратегии как  попытки достижения совпадения или  соответствия внутренних и внешних возможностей. Девиз учителей, учеников и выпускников школы дизайна – «установление соответствия».

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку  пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

 Структура SWOT-матрицы  для определения целевого состояния  (по К.Эндрюсу,1980).

S - сильные стороны организации; W - слабые стороны организации;

О -возможности организации; Т-угрозы развития организации (2).

В таблице 1 и 2 представлены основные принципы внутреннего и  внешнего подходов.

Таблица 1. (4)

Внешние переменные

1. Социальные  изменения	Изменение предпочтений потребителей — влияет на потребительский  спрос и дизайн товаров. Демографические тенденции — влияют на распределение, потребительский спрос и дизайн товаров.
2. Государственные  изменения	Новые законы —  влияют на цены. Новые приоритеты — влияют на инвестиции, товары, спрос.
3. Экономические  изменения	Процентные  ставки — влияют на расширение производства, стоимость обязательств. Валютный курс — влияет на внутренний и внешний  спрос, прибыли. Изменения фактического личного дохода —влияют на спрос.
4. Конкурентные  изменения	Освоение новых  технологий — влияет на ценовые  позиции, качество продукта. Появление новых  конкурентов — влияет на цены, доли рынка, маржу прибыли. Изменение цен  — влияет на долю рынка, маржу прибыли. Появление новых продуктов — влияет на потребительский спрос, рекламные расходы.
5. Изменения  в сфере поставок	Изменение материальных затрат — влияет на цены, потребительский  спрос, маржу прибыли. Изменение в  поставках — влияет на производственные процессы, требования к капиталовложениям.  Изменение числа поставщиков — влияет на издержки, доступность товаров.
6. Изменения  на рынке	Появление новых  способов использования продуктов  — влияет на потребительский спрос, использование производственных мощностей. Появление новых рынков — влияет на каналы распределения, спрос, использование производственных мощностей. Устаревание продуктов  — влияет на цены, спрос, использование  производственных мощностей.

Таблица 2

Сильные и слабые стороны

1. Маркетинг	Качество продукта  Количество товарных линий  Дифференцирование товара  Доля рынка  Ценовая политика  Каналы распределения  Программы стимулирования сбыта  Обслуживание клиента  Маркетинговые исследования  Реклама  Торговые представители
2. Исследования  и разработки	Опытно-конструкторские разработки продукта  Научно-исследовательские разработки процесса  Мощности опытного производства
3. Управленческая  информационная система	Скорость и быстрота реакции Качество текущей информации Рапространяемость Ориентированность на пользователя
4. Управленческая команда	Квалификация Общность ценностей Командный дух Опыт Координация деятельности
5. Операции	Контроль за сырьем Производственные мощности Структура производственных издержек Оборудование Управление материально-техническими запасами Контроль качества Эффективность использования  энергии
6. Финансы	Финансовый левередж Операционный левередж Коэффициенты бухгалтерского баланса Отношения с заинтересованными  группами Налоговая ситуация
7. Человеческие  ресурсы	Потенциал служащих Система управления персоналом Текучесть кадров Нравственный облик  служащих Повышение квалификации сотрудников

 

К. Эндрюс делает основной акцент на оценке внешних и внутренний ситуаций. К первым относятся существующие во внешнем окружений угрозы и возможности, ко вторым - сильные и слабые стороны организации. Говоря о внутренней оценке, К. Эндрюс затрагивает широкий круг проблем, таких, например, как трудности «для организаций и для людей дифференцирования самих себя» и идеи о том, что «надежнее полагаться на приобретенный на рынке опыт работы, чем на свойственные человеку периодические необъяснимые приливы силы». Данные положения созвучны основным идеям работы Ф. Селзника: «В организации устанавливаются обязательные правила относительно способов действия и реагирования», естественно, «характерные» именно для этой организации (4).