История появления и роль международных стандартов ИСО серии 9000 в создании и оценке систем менеджмента качества

Содержание (3   15  31  40):

1.История появления и  роль международных стандартов  ИСО серии 9000 в создании и  оценке систем менеджмента качества.

2. Элементы системы качества  в соответствии с МС ИСО  9000: анализ со стороны руководства.

3.Новая модель TQM, отличия  от традиционной модели управления.

4.Отчет по внутренней  проверке и последующие действия.

Литература

 

1.История появления  и роль международных стандартов  ИСО серии 9000 в создании и  оценке систем менеджмента качества.

 

      История  стандартов качества ИСО 9000 восходит  к Британским  стандартам BSI 5750, которые были одобрены Британским  институтом  стандартов  (British Standard Institute - BSI) в 1979 году. В свою очередь эти стандарты часто считаются восходящими к американским военным стандартам MIL-Q9858,  принятым в конце 50-х годов в США.

      Стандарты  серии ИСО 9000 - это пакет   документов  по  созданию  систем качества  и  обеспечению  качества,  подготовленный  членами   международной организации, известной как "ИСО/Технический Комитет  176"  (ISO/TC  176).  В настоящее время стандарт BSI 5750 известен  как  стандарт  ИСО  9000  версии 1987 года.

      А семейство  стандартов ISO 9000 ведет свою историю  с 1987 года,  когда Международная Организация по Стандартизации (International Organization  for Standardization или ISO) утвердила первую  версию  универсальных стандартов сертификации систем  качества:  ISO  9000  /87.  За  основу  при  разработке стандартов ISO 9000 были приняты стандарты,  использовавшиеся  министерством обороны США для оценки систем  обеспечения  качества  поставщиков  оборонной продукции.  Методологической  базой стандартов   стал   подход   Управления комплексным качеством  (Total  Quality  Management).  Стандарты изложены  в форме требований (ISO 9001 - 9003) и общих рекомендаций (ISO 9000  и  9004).

В стандартах отсутствует  описание  методов,  с  помощью  которых  изложенные требования и рекомендации могут быть  реализованы.  Разработчики  стандартов полагаются на инициативу и творчество  конкретных  исполнителей,  которые  в своих специфических условиях применят требования и рекомендации  стандартов.

      В 1994 году  была  выпущена  обновленная   версия  стандартов,  в  целом повторявшая структуру версии 1987 года (ISO 9000 /94). И наконец с 1  января 2001 года в действие вступила версия ISO 9000 /2000.  Новая версия  уже не включает в себя  альтернативных  моделей  обеспечения  качества,  подлежащих сертификации.  С  2001  года  сертифицировать  по  ISO   9000   можно   лишь полномасштабную  систему  качества.  В   основу   обновления   международных стандартов в области управления качеством ИСО  серии  9000  положены  восемь ключевых принципов системного  управления  качеством,  освоенных  передовыми международными компаниями.

      Принцип  первый – ориентация на потребителя.  Стратегическая  ориентация на  потребителя  методически  и  технически,  жизненно   необходима   каждой организации   и   каждому   предприятию,   функционирующему    в    условиях конкурентного рынка.

      Принцип  второй – роль руководства.  В соответствии с  ним   руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации  всех  принципов системного управления качеством.

      Принцип   третий  –  вовлечение  работников.  Это  одно   из   ключевых положений, в соответствии с которым каждый работник должен быть  вовлечен  в деятельность по управлению качеством. Необходимо добиться, чтобы  у  каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.

      Принцип  четвертый – процессный подход.  Процесс  –  это  деятельность, направленная на достижение установленной цели, которая имеет  количественное выражение  –  результат.  Поэтому   для   реализации   процессного   подхода организационная  система  должна   переориентироваться   с   функционального управления  на  управление   результатами,   совокупность   которых   должна обеспечить   повышение   эффективности   системы   и   конкурентоспособности предприятия.  В  российских  условиях  использование   процессного   подхода сопряжено с серьезными трудностями, обусловленными рядом причин.  Первая  из этих причин – полное несоответствие процессному подходу действующих линейно- функциональных организационных структур  управления,  в  которых,  как  было отмечено,  деятельность  дифференцирована  и   не   нацелена   на   конечный результат. В качестве примера, убедительно подтверждающего сказанное,  можно привести  такой  главный  элемент  производства,  как  управление   трудовой деятельностью. В действующих организационных структурах  оно  рассредоточено по следующим функциональным подразделениям:  отдел  кадров,  отдел  труда  и заработной  платы,  служба  охраны  труда  и   техники   безопасности.   Эти подразделения, имеющие различные обязанности и решающие свои  функциональные задачи, добиваются результатов, которые практически  не  связаны  с  главной целью управления трудовой деятельностью – обеспечением  необходимых  условий для роста производительности труда и его мотивации.

      Вторая  причина – отсутствие подготовленного  к работе в новых  условиях состава руководителей. Большая их часть – специалисты высокой  квалификации, но  очень  узкой   специализации,   т.е.   знающие   "много   о   немногом".

Следовательно, они не готовы к руководству интегрированными  управленческими структурами.

      Третья  причина  –  психологическая   неготовность   руководителей   и специалистов к преодолению трудностей,  связанных  с  освоением  процессного подхода.

      Пятый принцип  – системный подход к управлению. В соответствии с  этими принципами производство товаров,  услуг  и  управление  рассматривается  как совокупность взаимосвязанных процессов, а  каждый  процесс  –  как  система, имеющая вход и выход, своих «поставщиков»  и  «потребителей»  к  управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура.

      Есть,  например,  норма,  в  соответствии  с   которой  поставщик   для подготовки к  производству  новой  или  модернизированной  продукции  должен формировать группы специалистов из  различных  подразделений.  Такие  группы должны включать конструкторов, технологов, специалистов службы  качества,  а также специалистов других служб.

      Принцип  шестой – постоянное улучшение.  Двадцать  лет  назад  стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт  японской,  а затем американской и европейской промышленности показал,  что  устанавливать пределы  улучшению  недопустимо,  само  улучшение  должно  быть  системой  и составной частью системы управления.

      Принцип  седьмой – принятие решений,  основанных на  фактах.  Реализация этого принципа призвана исключить  необоснованные  решения,  которые  обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные  и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными  сейчас  являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.

      Принцип   восьмой  –  взаимовыгодные  отношения  с  поставщиками.  Этот принцип,  суть  которого   в   простейших   случаях   очевидна,   необходимо реализовывать по отношению, как к внешним, так и внутренним поставщикам.

      Стандарты  ISO 9000 признаны во многих странах.  Существуют переведенные на национальные языки и адаптированные версии стандартов, такие как, ГОСТ  Р

ИСО9000  в  России.  Можно  сказать,  что   в   практике   международной   и национальной стандартизации ISO 9000 вводятся методом  "смены  обложки",  то есть международный стандарт переводится  и получает  новое наименование  в национальной системе стандартизации.  В то  же  время  сертификация  по  ISO 9000  не  является  обязательным  требованием к производителям.   Даже   в промышленно развитых  странах  сертификация  по  ISO  9000  обязательна  (по закону) только для поставщиков  в  военной  и  аэрокосмической  отраслях,  а также в некоторых отраслях,  производящих  продукцию,  от  качества  которой зависят жизни людей. Однако, наличие сертификата ISO  9000,  тем не  менее, зачастую является ключевым фактором успеха на многих рынках или даже  выхода на них. Оно свидетельствует  о  принадлежности  компании  к  цивилизованному деловому миру. Кроме того, системы качества многих компаний требуют  наличия сертифицированных систем качества у их поставщиков.

      Универсальность  семейства стандартов ISO заключается  в том, что они не предлагают  абсолютных измеримых критериев  качества  для  каждого  отдельного вида  продукции  и  услуг  (например,  требуемых  технических  характеристик продукции). Это было бы и невозможно -  ведь  качество  -  есть  способность продукции  или  услуг  удовлетворять  потребности  людей,  а  потребности  - бесконечно  разнообразны.  Стандарты  семейства   ISO   9000   задают   лишь методологию  функционирования  системы  качества,  которая  в  свою  очередь должна  обеспечивать  высокое  качество  продукции  и  услуг,   производимых предприятие, иными словами - обеспечивать высокую степень  удовлетворенности потребителей.

 

2.Элементы системы  качества в соответствии с  МС ИСО 9000: анализ со стороны  руководства.

 

Для успешного функционирования системы менеджмента качества и  удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон высшее руководство  должно обеспечить:

   а) доведение до  сведения организации требований  потребителей, а также законодательных  и обязательных требований;

   б) разработку политики  в области качества.

   Политика в области  качества – общие намерения  и направление деятельности     организации     в    области   качества,   официально  сформулированные высшим руководством. Политика в области качества  должна быть согласована с  общей политикой организации  и обеспечить основу для постановки  целей в области качества;

   в) планирование  качества продукции, в том числе  разработку целей в области  качества и определение процессов  и ресурсов, требующихся для достижения  этих целей. Цели в области  качества должны устанавливаться  для соответствующих функций  и уровней организации;

   г) планирование  создания и развития системы  менеджмента качества;

   д) наделение ответственностью и полномочиями работников организации в достижении целей в области качества, их вовлечение и мотивацию;

   е) разработку и  создание соответствующих процессов  обмена информацией;

   ж) проведение анализа  со стороны руководства системы  менеджмента качества с целью  обеспечения ее постоянной пригодности  и результативности, а также оценки  возможностей ее улучшения;

   з) обеспечение необходимыми ресурсами.

   Высшее руководство  должно назначить представителя  руководства и наделить его  полномочиями для управления, постоянного  контроля, оценки и координации  системы менеджмента качества как при ее создании, так и при функционировании и улучшении. Представитель подотчетен высшему руководству и поддерживает связи с потребителями и другими заинтересованными сторонами по вопросам, касающимся системы менеджмента качества.

 

 

 

3. Новая модель TQM, отличия от традиционной модели  управления.

 

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество — это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.

Всеобщее управление качеством  — это принципиально новый  подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала  во всех подразделениях и на всех уровнях  организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом.

В настоящее время Всеобщее управление качеством все в большей  степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти  из кризиса, но и начать конкурировать  с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем  станут необходимыми руководителям  не только крупных, но и малых предприятий.

Основными целями TQM являются:

ориентация предпринимателя  на удовлетворение текущих и потенциальных  запросов потребителей

возведение качества в  ранг цели предпринимательства 

оптимальное использование  всех ресурсов организации 

 

 

 

 

 

Основные элементы модели TQM представлены на схеме:

Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются:

Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие  высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с  качеством. Это одно из основных и  обязательных условий успешного  внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.

Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды  и пожелания как внешних, так  и внутренних потребителей

Всеобщее участие в  работе: обеспечивать возможности для  реального участия каждого в  процессе достижения главной цели —  удовлетворять запросы потребителя 

Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию  его стоимости как для потребителя, так и производителя