История успеха компании Starbucks

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ УКРАИНЫ

ОДЕССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ МОРСКОЙ  УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра: «Менеджмент и  маркетинг на морском транспорте»

 

 

 

Кейс

Компании «STARBUCKS»

 

 

 

Выполнила:

Студентка 4 курса 1 группы ФЭУ

Чудина А.С.

Проверил:

Коваленко Н.Н.

 

 

 

ОДЕССА-2013

У компании было кредо, благодаря  которому ее магазины были популярны  в Сиэтле – учить своих покупателей  искусству приготовления кофе. Именно этот подход и энтузиазм, с которым  работали сотрудники фирмы, так впечатлили 29-летнего Шульца. Он стал буквально  напрашиваться на работу в Starbucks и целый год донимал звонками ее директора Джерри Болдуина. Шульц убеждал его, что компания способна открыть гораздо больше магазинов, а Болдуин опасался, что быстрая экспансия может убить корпоративный дух Starbucks. Как-то раз Шульц закончил свою очередную попытку словами: «Хорошо, давайте все делать постепенно, в привычном для вас темпе, но при этом создавать нечто по-настоящему значительное». Через день ему предложили стать директором по маркетингу Starbucks – с зарплатой в два раза меньше, чем он получал в Hamamaplast. В фирме Говард увидел огромный потенциал и понял, что хочет связать с ней свою жизнь, поэтому он согласился работать там даже за вдвое меньший оклад. В 1982 году он переехал в Сиэтл.

Все свои силы он направил на развитие новой компании, но бизнес шел не так хорошо, как ему хотелось. В общей сложности у Starbucks было лишь несколько тысяч постоянных клиентов.

В 1983 Говард побывал в Милане и привез из Италии рецепты латте и капуччино, благодаря чему в течение следующего года продажи Starbucks выросли в три раза. Но гораздо больше Шульцу понравились сами итальянские кофейни – место для дружеских встреч и досуга. В Соединенных Штатах же кофейни больше походили на «забегаловки» в стиле фаст-фуд. Шульц очень долго обдумывал новую идею, прежде чем в 1985 году предложил Болдуину заняться созданием сети кофеен. Но директор Starbucks ответил категоричным отказом. Основатели считали, что при таком подходе их магазин потеряет свою суть, и отвлечет потребителей от главного. Они были людьми с традициями. И считали, что настоящий кофе должен быть приготовлен дома. А вот Шульца, идея пить кофе вне дома буквально окрылила. Тогда он, будучи уверенным в своей затее, решил, что откроет собственную кофейню, и уволился из компании.

«Те, кто идет неизведанными  дорогами, создавая новые отрасли  и новые товары, строят прочные  и долгоживущие компании и вдохновляют  других на достижение величайших высот.»

Начало  собственного бизнеса и покупка  Starbucks

Для своего проекта Говарду понадобилось $1,7 млн. Часть суммы ему одолжили владельцы Starbucks (благо они расстались друзьями – с помощью Шульца компания открыла три новых магазина). Остальные деньги он занял в банке. В апреле 1986 года Шульц открыл в Сиэтле кофейню с итальянским названием Il Giornale. В первый же день у него побывало 300 человек. В заведении Шульца играла «живая» музыка, а кофе продавалось даже на вынос, в специальных стаканчиках.

«Никто никогда ничего не добивался, слушая тех, кто говорит  «нет». И очень немногим удалось  преуспеть, придерживаясь проверенных  идей в проверенных областях.»

Год спустя Говард узнал, что владельцы Starbucks хотят продать свои магазины, обжарочный цех и торговую марку, поскольку не справляются с управлением разросшимся бизнесом. За все они просили $4 млн. Шульц тут же пошел к своим кредиторам и уговорил их на новую ссуду (одним из первых инвесторов Starbucks стал основатель Microsoft Билл Гейтс). Как и братья МакДоналды когда-то, три любителя кофе из Сиэтла вышли из своего собственного бизнеса за солидное вознаграждение, а Говард Шульц стал единоличным владельцем и управляющим Starbucks.

Его стратегия была тщательно  продумана – и совершенно «безумна». Чтобы перевернуть сознание американцев, он решил «бить» количеством, качеством  и повсеместной рекламой. Американцам  внушалось, что пить настоящий кофе в специальных заведениях Starbucks – романтично. Рекламные слоганы хорошо запоминались, вызывали улыбку и мысль о чашечке ароматного напитка. При этом глава компании позаботился о том, чтобы реклама не расходилась с действительностью.

Говард Шульц предложил потребителям демократичную кофейню, работающую на принципе самообслуживания. При этом потребителю предлагалась свобода выбора – он мог выбрать тип напитка (не просто «кофе вообще», а латте, капуччино, эспрессо, мока, макиато и другие его разновидности), размер кружки, тип молока (обычное или обезжиренное) и так далее. Такой подход дал потребителям возможность заказывать вполне индивидуальный напиток, что привело к появлению своеобразного сленга: заказ может звучать весьма витиевато – например, double tall skinny decaf latte.

То, что кофейни работали по принципу самообслуживания, не отпугнуло  клиентов. В Starbucks заказ принимает один человек, а сам кофе готовит другой, очереди проходят очень быстро, куда быстрее, чем в закусочных быстрого обслуживания. Поскольку значительную часть заказов в США (а затем и в других странах) составляет все-таки кофе «на вынос» (в США – 75% заказов), то даже большое число потребителей не приводит к столпотворению в кофейнях.

В 1992 году Шульц решил  сделать Starbucks публичной компанией и в июне выставил ее акции на Нью-Йоркской бирже по цене в $14 за штуку. Всего за один день торгов их стоимость выросла до $33.

Ключ  к успеху – люди, их преданность, энтузиазм и профессионализм

Утвердить Starbucks как ведущего поставщика лучших мировых сортов кофе, сохраняя в процессе роста приверженность нашим бескомпромиссным принципам. Следующие шесть руководящих принципов помогут нам оценивать верность наших решений:

• Предоставлять отличную рабочую атмосферу и относиться друг к другу с уважением и  достоинством. Считать разнообразие необходимым элементом ведения  бизнеса.

• Применять самые жесткие  стандарты качества к закупкам, обжариванию  и быстрой доставке нашего кофе.

• Работать так, чтобы вызывать чувство восторженного удовлетворения у клиентов.

• Оказывать положительное  воздействие на общество и окружающую среду.

• Признавать, что прибыльность - необходимое условие нашего будущего успеха.

Это убедительное изложение  целей и органичное единство убеждений  и, являясь таковой, эта миссия представляет собой инструмент руководства организацией. Для Starbucks она является еще и мощным источником энергии, благодаря которому предприятие может вырасти в нечто гораздо большее, чем может себе представить отдельный лидер.

За два года до акционирования компании Говард Шульц придумал свод правил Starbucks, на основе которых позднее был создан корпоративный кодекс. Там говорилось о необходимости быть единой командой, постоянно совершенствовать качество приготовления кофе и уровень сервиса. А последнее правило было таким: «Помните, что получая прибыль сейчас, мы закладываем основу нашего будущего процветания».

Развивая Starbucks на национальном уровне, Говард Шульц уделял, по мнению некоторых, чрезмерное внимание человеческому фактору. Но сам Говард называет это самым умным и дальновидным своим поведением. Он утверждал – если люди связаны с компанией, в которой работают, у них с ней образуется эмоциональное родство, они мечтают вместе с ней и вкладывают свое сердце в ее процветание.

Шульц по-настоящему заботился  о сплоченности коллектива Starbucks. Всех сотрудников, кто работал минимум 20 часов в неделю, он обеспечил широкой медицинской страховкой. Затем ввел систему опционов – вплоть до награждения акциями работников кофеен. Таким образом, он фактически свел на нет кадровую текучку, несмотря на то, что его сотрудники получали сравнительно невысокую зарплату.

«Если мы будем относиться к людям, как к расходному материалу, нам не достичь своих целей  и не реализовать ценностей. Я  вырос в семье, необеспеченной медицинским  обслуживанием, и видел своими глазами, к чему это приводит. Поэтому знаю, насколько шатким и ненадежным бывает положение семьи, лишенной медицинского страхования, и что может случиться  с ней в результате этого. Поэтому  я твердо убежден: если люди будут  работать, чувствуя себя защищенными  и уверенными в том, что им гарантировано  медицинское обслуживание, что они  принимают участие в решениях компании и владеют долей ее капитала, – это даст нам огромное преимущество в конкуренции. Страсть и преданность  – преимущество номер один. Потеряй  мы его – и игра будет проиграна.»

Движущей силой Starbucks всегда было желание установить хрупкое равновесие между ответственностью за долгосрочное повышение ценности для акционеров (повышение курса акций или увеличение дивидендов), с одной стороны, и самой важной клиентурой и ответственностью для президента – с другой, что обеспечивает оплату труда служащих. Поэтому компания соединила заботу о сотрудниках с повышением ценности компании для акционеров.

Говард Шульц понимал, что, перестав думать о людях и оплачивать их труд по достоинству, Starbucks не станет компанией, которой может быть, независимо от того, достигнет стабильного повышения стоимости акций и роста дивидендов для акционеров или нет. Говард Шульц был уверен, что если компания сможет увеличить ценность компании для персонала и связать ее с увеличением ценности компании для акционеров, то Starbucks станет намного сильнее.

Однако поначалу, из-за введенных  субсидий, Говард Шульц не пользовался особой популярностью у своих акционеров: «Когда мы решили выплачивать определенную долю сотрудникам, работающим неполный рабочий день, нам пришлось выстоять перед акционерами и признать, что это приведет к разводнению акционерного капитала. Но мы сказали: если это сделать правильно, то прибыль, наоборот, увеличится, так как в результате использования данной системы снизится текучесть кадров и повысится производительность. Акционеры с трудом согласились со мной».

Будем подстраиваться под рынок

Руководствуясь тем, что  мнение покупателя превыше всего, Говард Шульц не боялся что-либо менять в работе компании. Например, у основателей Starbucks был принцип: «Другие могут торговать чем угодно, мы же продаем только кофе темной обжарки» (как известно, вкус напитка в значительной степени зависит от способа приготовления зерен). Шульц же выяснил, что большинство потребителей Америки предпочитают кофе светлой обжарки, и решился на компромисс: в «Старбакс» стали готовить кофе светлой обжарки – более легкий и привычный для вкуса среднего американца, еще не привыкшего к настоящему горькому кофе. Многим может показаться странным, но американцы предпочитают очень жидкий кофе. Он, разумеется, сварен из свежемолотых зерен, но в кофе-машине и в такой жидкой концентрации, что даже на кофе мало похож. И все из-за того, что американцы его пьют, чтобы пить, причем, поглощают этот напиток в неимоверных количествах. Концентрация при этом должна быть низкой, иначе можно получить инфаркт или еще что-нибудь в этом духе.

Прошло не так много  времени, и Америка оценила новый  кофе. Средний ресторан «Старбакс» в день посещали около тысячи человек.

«Неудача вполне может  настигнуть вас неожиданно, но удача, насколько я могу судить, приходит лишь к тем, кто ее планирует.»

В 1994 году он узнал от калифорнийских франчайзи Starbucks, что летом в кофейнях меньше посетителей, потому что там не подают прохладительные напитки. Шульц очень не хотел отступать от своей «чисто кофейной» концепции и все же решился на эксперимент. В апреле 1995 года во всех 550 заведениях Starbucks появился молочно-кофейный коктейль Frappucino. Напиток стал популярным, и за тот же год принес компании десятую часть общей прибыли. А в 1996 году PepsiCo заключила со Starbucks долгосрочный лицензионный контракт на производство Frappucino в бутылках.

Скоро те же калифорнийцы решили, что напитки, сделанные на жирном цельном молоке, смертельно опасны для их здоровья, потому что там было слишком много калорий. Конкуренты смогли быстро отреагировать на изменившийся спрос и начали предлагать кофе с обезжиренным молоком, однако специалисты Starbucks, уверенные в том, что обезжиренное молоко не позволит сохранить вкус кофе, долгое время стойко отказывались производить изменения в меню. Однако очень быстро выяснилось, что для настоящих калифорнийцев калорийность напитка куда важнее его вкуса, и компания стала быстро терять клиентов. Тогда компании пришлось пойти на новый компромисс. В меню кофеен появились напитки, лишенные вкуса настоящего кофе, но удовлетворяющие вкусам потребителей, заботящихся о своем здоровье. Вскоре на долю таких напитков приходилось уже до тридцати процентов всех продаж кофе с молоком в Starbucks.

В дальнейшем Шульц еще  не раз «сдавал позиции». Ради привлечения  новых покупателей он был готов  на многое, но всегда оставался верен  себе в главном. На первом месте для  него был кофе – никакой другой продукт не должен был заглушить  его аромат. С этой целью Шульц  даже запретил своим продавцам и  официантам пользоваться духами.

Уникальность  и душевность Starbucks

Популярность компании Starbucks вдохновила не только потребителей, но и конкурентов. Повсеместно стали открываться похожие кофейни, но с более низкими ценами. Даже в ресторанах быстрого питания и на заправках появилась реклама «Эспрессо», чтобы завлекать клиентов. В этих условиях Starbucks было важно сохранить свою уникальность. Компания сделала ставку на позиционирование и анонсировала свои принципы: романтика, роскошь для всех, спокойствие и неофициальная обстановка.

Довольно скоро выяснилось, что дабы следовать этим принципам, придется поменять идеологию развития сети: итальянские кофейни, послужившие  примером для ресторанчиков Starbucks, не подходили американцам. Итальянские кофейни размещались в небольших залах площадью до ста квадратных метров, где было немного сидячих мест, поскольку большая часть посетителей вела общение у барной стойки. В Америке такие варианты не проходили. Starbucks стремилась стать местом общения, поэтому пришлось полностью менять формат кофеен, превращая их в лучшее место для общения. Площади заведений увеличились в десятки раз, а высокие барные стулья у стойки сменили уютные столики и сидячие места. Получив возможность сидеть отдельно от других посетителей, американцы начали назначать встречи в Starbucks.