Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Декабря 2013 в 00:07, доклад
У компании было кредо, благодаря которому ее магазины были популярны в Сиэтле – учить своих покупателей искусству приготовления кофе. Именно этот подход и энтузиазм, с которым работали сотрудники фирмы, так впечатлили 29-летнего Шульца. Он стал буквально напрашиваться на работу в Starbucks и целый год донимал звонками ее директора Джерри Болдуина. Шульц убеждал его, что компания способна открыть гораздо больше магазинов, а Болдуин опасался, что быстрая экспансия может убить корпоративный дух Starbucks. Как-то раз Шульц закончил свою очередную попытку словами: «Хорошо, давайте все делать постепенно, в привычном для вас темпе, но при этом создавать нечто по-настоящему значительное». Через день ему предложили стать директором по маркетингу Starbucks – с зарплатой в два раза меньше, чем он получал в Hamamaplast.
Популярность кофеен росла, но у нее оказалась и оборотная сторона. При таком высоком объеме продаж компании стало трудно совмещать разнообразие позиций в меню с сохранением высокого качества продукции. В Starbucks варили кофе из свежеобжаренных и свежесмолотых кофейных зерен.
Зерна доставлялись в специальной упаковке: двухкилограммовых пакетах, снабженных специальным клапаном, позволяющим выпускать наружу углекислый газ, но блокирующим доступ влаги и кислорода. Пока такой пакет был закрыт, кофе внутри него сохранял свежесть сколь угодно долго, его можно было перевозить за тысячи километров, но, после вскрытия пакета, весь кофе необходимо было использовать в течение семи дней или выбросить. Если речь шла о редких дорогих сортах, то такой подход к делу был явным расточительством. Столкнувшись с убытками, руководство Starbucks, в лице Говарда Шульца, решилось на очередной компромисс. Компания получила права на новый способ приготовления растворимого экстракта кофе, позволявшего получить порошковый кофе гораздо более высокого качества, чем при традиционных методах. Для отработки процесса компания даже решилась построить целый исследовательский центр. В конце концов, специалисты Starbucks смогли получить растворимый кофе, максимально близкий по вкусу к натуральному. Вскоре новый продукт стал занимать значительную долю продаж компании.
Говард Шульц хотел, чтобы его сеть кофеен не просто продавала кофе, но обладала особой атмосферой, став местом — между работой и домом. В Америке Старбакс стал воплощением демократичных кофеен для нового поколения посетителей – образованных и с хорошим вкусом. Говард Шульц подчеркивал, что его бизнес не в том, чтобы наполнять желудки, а в том, чтобы наполнять души. Вот он, секрет успеха Starbucks.
Важным элементом этой схемы стало создание Говардом Шульцем идентичности во всех кофейнях, он заставил созданную им фирму следовать единым стандартам. В соответствии с его замыслом, не только все заведения имеют одинаковый дизайн, но и вкус кофейных напитков должен быть везде идентичен. Шульцу важны «ритуал и романтика» – дать возможность человеку, переступив порог кофейни Starbucks, почувствовать себя как дома даже в чужом городе. Для усиления эффекта Шульц распорядился, чтобы в кафе постоянно играла музыка. Но не просто так: композиция, звучащая в нью-йоркской кофейне, в ту же самую минуту через центральный сервер воспроизводится и, скажем, в Сиэтле.
Однажды менеджеры нескольких кофеен из разных городов сообщили в штаб-квартиру Starbucks: посетителям настолько нравится тот джаз, который звучит в кофейнях, что они постоянно спрашивают, где можно купить эти записи. Руководство Starbucks тут же заключило контракт с компанией Capital Records и в марте 1995 года выпустила собственный сборник джаза и блюза. В первый же день было распродано более 75 тысяч копий. Starbucks создала дочернюю компанию Hear Music, которая стала ежегодно издавать фирменные сборники Blue Note и Blending the Blues.
Интересным является еще и тот факт, что помещения для кофеен Starbucks всегда соответствуют следующему требованию: входная дверь обращена на восток или юг и никогда на север. Посетители должны наслаждаться дневным светом, но он не должен им мешать.
Другие способы борьбы с конкуренцией
Механизм умопомрачительной экспансии Starbucks состоял в том, чтобы напичкать район своими заведениями, пока конкуренция не станет такой яростной, что цены упадут даже в отдельных кофейнях Starbucks. Так, в 1993 году, когда Starbucks имела всего 275 кофеен, сконцентрированных в нескольких штатах США, средняя выручка на одно заведение повысилась по сравнению с предыдущим годом на 19%. В 1994 году этот рост составил уже только 9%, в 1996 году — упал до 7%; в 1997 году Starbucks добилась только 5-процентного роста, а в новых точках и вовсе 3-процентного. Понятно, что, чем ближе расположены точки друг к другу, тем больше клиентов они станут переманивать, или «поедать», друг у друга. В своем отчете за 1995 год Говард Шульц объясняет этот ход так: «Как часть своей стратегии распространения скоплений торговых точек на существующих рынках Starbucks испытала определенный уровень поглощения клиентов существующих заведений новыми кофейнями по мере повышения их концентрации, но мы считаем, что подобная «каннибализация» оправдывается повышением уровня продаж и прибылью на средства, инвестированные в новые заведения». А означает это, что в то время как уровень продаж в отдельных заведениях сети снижался, общий объем продаж во всей сети продолжал расти, фактически удвоившись между 1995 и 1997 годами. Иначе говоря, Starbucks как компания расширяла свой рынок, тогда как отдельные торговые точки уступали свою рыночную долю, причем в большой мере другим точкам Starbucks.
Одна из фишек компании — во многих своих кофейнях они платят арендодателям ровно один доллар в год, и арендодатель при этом не остаются внакладе. Им никто не выламывает рук, никто не угрожает паяльной лампой — просто Starbucks знает, что клиент придет. За атмосферой, за кофе, за именем, написанным на стакане, а значит даже почти безнадежное место станет проходным. Старбакс не раз приглашали открыть кофейни в неблагополучных районах, и Старбакс соглашался. С преступностью они, конечно, побороться не смогли, но поток людей организовывали. В обмен на крайне гуманные условия аренды — $1 в год.
Не стоит думать, что все, что делает Starbucks, делается из человеколюбия. Маркетологи и бренд-менеджеры компании знают свое дело и придумывают множество любопытных уловок, чтобы продвинуть бренд еще дальше. Например, кольцо на стакан, чтобы не жгло руки. Бумажный стакан с горячим кофе и сам очень быстро становится горячим, невзирая на низкую теплопроводность бумаги. И поэтому Starbucks много лет назад начал надевать на стаканы сверху дополнительное кольцо из гофрокартона. А потом их корпоративная позиция «все ради окружающей среды» подсказала им любопытное решение, которое также сработает и против конкурентов. Покупая кофе, можно было выбрать: бесплатное гофрокартонное кольцо или немного доплатить и взять красивое полиуретановое с логотипом Starbucks. И не выкидывать его вместе со стаканом, а носить с собой до следующей покупки кофе. Неважно, будет куплен кофе в Starbucks или нет, на стакане будет логотип этой культовой сети. И забота о людях и окружающей среде, и отличный конкурентный ход. Термокружки, уже не первый год продающиеся в кофейнях, решение из этой же оперы. Люди пользуются тумблерами с надписью Starbucks не только для кофе из Старбакс, а значит это дополнительная коммуникация.
Starbucks — мировой лидер кофейного бизнеса
В 1996 году Говард Шульц, как председатель правления, СЕО и совладелец Starbucks, решил, что компании пора выходить за пределы Соединенных Штатов. Его первая зарубежная кофейня появилась в Японии. Затем были освоены Сингапур, Корея, Тайвань, Великобритания, Голландия, Швеция, Израиль.
К апрелю 2000 года у Starbucks было более 2400 кофеен в Соединенных Штатах и 350 кофеен в Европе, Азии, на Ближнем Востоке и в Канаде. В том же месяце 46-летний Говард Шульц передал свои полномочия СЕО исполнительному директору Starbucks Орину Смиту. Шульц решил полностью сосредоточиться на международной экспансии и даже придумал для себя должность chief global strategist – управляющего глобальной стратегией. Он поставил перед компанией задачу к концу 2001 года открыть 1200 новых кофеен по всему миру. Благо финансовое положение Starbucks было просто превосходным – все десятилетие продажи, чистая прибыль и стоимость акций компании непрерывно росли.
«Многие предприниматели совершают одну и ту же ошибку. Не желая делегировать полномочия, они окружают себя преданными помощниками. Они боятся ставить на руководящие посты по-настоящему умных, успешных людей.»
В 2000 году оборот компании составил более $2,7 млрд., а капитализация выросла на 25% до $7,8 млрд. В это же время в Калифорнии, самом богатом и густонаселенном штате США, набирает силу идея здорового питания. Калифорнийцы принялись считать каждую калорию и решили, что напитки, сделанные на жирном цельном молоке, вредны для здоровья. Поначалу в Starbucks противились модному веянию, опасаясь, что обезжиренное молоко не позволит сохранить прежний вкус кофе. Диетический кофе не вводили в продажу, пока компания не начала терять клиентов. Так в меню появились напитки, лишенные вкуса настоящего кофе, но удовлетворяющие вкусам потребителей, заботящихся о своем здоровье.
К концу 2005 года неутомимый Говард Шульц объявил, что хочет расширить Starbucks до десяти тысяч кофеен. «Нам нужно расти очень быстро, иначе конкуренты просто выкинут нас с рынка. Даже в Америке мы находимся пока в детском возрасте». Впрочем, это были скорее отговорки амбициозного бизнесмена, поскольку на тот момент конкуренты Starbucks плелись далеко позади. У Diedrich Coffee было 380 кофеен в США и десяти других странах и годовые продажи в $74,5 млн., у New World Coffee – 800 кофеен с оборотом в $45,7 млн.
Известность компании достигла такого уровня, что журнал «The Economist» ввел в обиход «индекс Starbucks» – показатель экономической ситуации в стране, который определяется как цена стандартной чашки кофе в ресторане компании.
«В бизнесе меня захватывает подъем. Чем он труднее, тем больше удовлетворения получаешь, дойдя до вершины. Но, как все истинные скалолазы, мы всегда ищем самую высокую гору.»
Вместе с мировым признанием к компании пришли и новые идеи и запросы. Теперь ниша кофейного ресторана уже не устраивает компанию, потому что дальше стабильно развиваться в этом сегменте не так просто. Говард Шульц решил осваивать фаст-фуд и Starbucks начал эксперимент по включению в меню своих ресторанов сэндвичей быстрого приготовления. Это означает, что компания может перейти на поле своего главного конкурента в споре за звание самого популярного бренда на рынке общественного питания – Макдональдс. Это огромный шаг в сторону от той миссии, которую когда-то обозначила для себя Starbucks – научить американцев пить хороший кофе. Интересно, что к такому решению Говарда Шульца, вероятно, подтолкнула относительная неудача с выводом сети на рынки Китая и Тайваня: в этих странах потребители привыкли рассматривать горячие напитки только как дополнение к еде и не могли привыкнуть к тому, что в ресторане кроме кофе ничего нет. Постепенно все международные кофейные сети, пришедшие на эти рынки, начали предлагать пирожные, закуски, сэндвичи и прочую еду. Starbucks сражалась до последнего, но вынуждена была пойти на последний компромисс – продавать к кофе еще и еду.
Когда Шульц счел компанию
достигшей процветания и
По итогам 2006 года выручка компании составила $7,8 млрд. (в 2005 — $6,37 млрд.), чистая прибыль — $564 млн. ($494,5 млн.). При этом общая численность персонала сети насчитывала 140 тысяч человек. По данным за 2007 год в 43 странах мира открыто всего 15700 кофеен Starbucks, из которых примерно 7500 принадлежат компании Starbucks Corporation, а остальные открыты по франчайзингу или лицензии.
Возвращение лидера
В 2007 году ситуация в Starbucks начала серьезно беспокоить Говарда Шульца: посетители кофеен жаловались на утрату духа романтики. Шульц прекрасно знал, в чем дело, и неоднократно обращал внимание топ-менеджеров компании на то, что:
новые машины для варки кофе были выше прежних, а это не позволяло клиентам следить за процессом приготовления напитка;
новые упаковки хорошо сохраняли зерна, но лишали кофейни тонкого аромата, столь притягательного для ценителей кофе.
Дополнительные коррективы внес и экономический кризис. И в начале 2008 года Говард Шульц (из-за кризиса он выбыл из списка 400 богатейших американцев) вернулся к руководству для восстановления имиджа компании.
«За эти два года компания очень изменилась — и сам я тоже. Когда я вернулся, в январе 2008-го, дела шли хуже, чем я думал. Мы вынуждены были принимать очень трудные решения. Но прежде мы, руководители, сделали важное дело: пришли к своей компании с повинной — признали, что подвели 180 тысяч сотрудников Starbucks и их семьи. Хотя я и не был генеральным, я оставался председателем совета директоров и должен был лучше следить, что происходит. На мне лежит ответственность. И мы сказали самим себе и всей компании, что признаем свои ошибки. И все изменилось. Представьте себе: вы хранили что-то в секрете, а потом освободились от этой ноши. Просто гора с плеч.
Сейчас легко шутить, а тогда все считали, что только дураки покупают в Starbucks кофе-латте. McDonald’s развесила рекламу, в которой говорилось, что платить четыре доллара за кофе — чушь несусветная. Бензин кое-где подорожал до пяти долларов за галлон, да плюс финансовый кризис — и мы вдруг увидели, как с космической скоростью изменилось поведение покупателей. Прежде в выходные народ валил валом, а теперь к нам перестали ходить. За день бывало, что мы почти ничего не продавали — выручка не покрывала даже зарплат. И это в компании, которая всегда была не просто прибыльной, а сверхприбыльной! Мы не знали, что делать: этому не учат, а у нас ничего подобного прежде не было. Я тратил много времени, общаясь с людьми поумнее меня — они управляли крупными розничными сетями и продуктовыми магазинами, — но никто не знал, что делать.»
Starbucks особо никогда ни с кем не соперничал. И возгордившись, компания проглядела, что творится вокруг. Разные крутые фирмы стали замечать, что кофейный бизнес — дело хорошее и очень прибыльное. С одной стороны, бюджетные — McDonald’s и Dunkin’Donuts. Они всегда готовы делать что угодно, лишь бы завлечь к себе или переманить посетителей. Бесплатный кофе, купоны, то-сё. С другой стороны — независимые игроки, которые учились у Starbucks. Они шли на рынок под лозунгом: «Поддержим местные компании!». И Starbucks оказалась зажатой посредине.
«Компанией управляли другие люди — хорошие, заслуживающие уважения, а вовсе не обвинений. Если уж кого ругать, то меня, ведь я был председателем совета директоров. Успех не может быть прочным, если вы его оцениваете только с одной точки зрения — насколько большим стал ваш бизнес, или стремитесь к росту ради роста. Думаю, мы поддались стадному чувству — стало казаться, что главное в нашей жизни — коэффициент цена/прибыль (РЕ), что само наше существование зависит от стоимости акций. Starbucks — не первая, с кем это случилось, и, слава богу, мы спохватились вовремя.»
Чтобы спасти Starbucks, ему пришлось пойти на ряд жестких мер, оптимизируя затраты, компания закрыла 600 кофеен в 2008 году и еще 300 – в 2009 году, уволивдовольно большую часть персонала и исключив из меню многие позиции . Сейчас все усилия компании направлены на преодоление последствий кризиса и повышение сервиса. В этом Starbucks активно помогают и ее клиенты.
В марте 2008 года компания Starbucks запустила достаточно интересный проект в интернет, который представляет из себя «сайт идей для Starbucks». Любой человек, будь он сотрудником компании, или простым клиентом может поделиться своей идеей, касательно улучшения кофеен. Каждая идея будет рассмотрена, а какие-то, возможно, даже реализованы. Интересно, что до того как идеи доходят до представителей компании, они подвергаются некоторой экзекуции со стороны зарегистрированных пользователей сайта, которые могут голосовать за каждую идею. Естественно, что в Starbucks рассматривают только самые популярные.