Изменение организационной структуры Ферросплавного (Кремниевого) цеха

Министерство образования РФ

Байкальский государственный университет экономики и права

 

Кафедра экономики и менеджмента сервиса

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

по дисциплине «Теория менеджмента»

 

 на тему «ИЗМЕНЕНИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ФЕРРОСПЛАВНОГО (КРЕМНИЕВОГО) ЦЕХА»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Иркутск, 2005

 

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В данной курсовой работе рассматривается организационная структура Ферросплавного (Кремниевого) цеха, входящего в состав ОАО «Братского Алюминиевого завода», относящегося к отрасли черной металлургии, и также входящего в состав Управляющей Компании «Русский Алюминий», основным акционером  которой является «Базовый элемент».

Ферросплавный (Кремниевый) цех пущен в эксплуатацию в 1987 году. До 1990 года цех работал устойчиво осваивая введенные мощности. В период разрыва хозяйственных связей (1991-1994 г.г.) цех, несмотря на снижение производственных показателей сохранил объемы производства. После акционирования предприятия и перехода на свободную продажу кремния в виду отсутствия платежеспособного спроса отечественных потребителей завод вынужден был сократить объемы производства кремния в 2 раза, оставив в ноябре 1995 года две печи. В марте 1997 года одна из остановленных печей после частичной реконструкции была вновь пущена в эксплуатацию на техническом кремнии и в январе 1998 года переведена на выпуск высокопроцентного ферросилиция. В январе 2000 году вторая, ранее остановленная печь также была запущена в эксплуатацию на выплавку ферросилиция. В середине 2000 года с приходом на завод новых менеджеров компании «РУСАЛ» и заменой руководства ФЦ началась модернизация цеха, что в последующем привело к повышению качества и количества выпускаемой продукции. Главной целью ферросплавного цеха,  является увеличение объемов производства выпускаемой продукции, повышение качества продукции, улучшение условий труда, модернизация производства, уменьшение объема ручного труда, внедрение различных экологических программ.

Но, в существующей на данный момент организационной структуре имеет место слабое звено, в лице мастера смены, в виду его большой информационной перезагруженности, в связи с тем, что он ответственен как за организацию производства, так и за четкое соблюдение технологического процесса. Что наиболее часто приводит к принятию заведомо не правильных решений,  к излишним трудозатратам и непониманию подчиненными значимости выполняемой работы. Поэтому необходимо внести корректировки в имеющуюся структуру организации, что я и попыталась сделать в данной курсовой работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Исходные данные по ФЦ

 

1.1 Общая характеристика 

 

Ферросплавный цех относится к отрасли черной металлургии, является одним из основных подразделений  ОАО «Братского Алюминиевого завода» - генеральный директор В. Берстенев, завод входит в состав Управляющей Компании «РУСАЛ», основным акционером  является «Базовый элемент». Расположен в двадцати километрах от города Братска и является одним из градообразующих предприятий города.

Основным направлением деятельности цеха является производство ферросилиция марки А 1,0; А 2,0; с содержанием Si 75%, а также кремния  марки КР-В, КР-С.

В 2003 году объем производства  составил: кремния — 21410 тонн, ферросилиция — 23840 тонн.

Численность персонала ФЦ - 332 человек.

 

1.2 Внутренняя среда

 

Производственная структура цеха включает электротермическое отделение, отделение подготовки производства, механическую службу, электроэнергетическую службу, участок автоматизированной системы управления технологическим процессом (АСУТП).

Главной целью Братского алюминиевого завода, в том числе и ферросплавного цеха,  является увеличение объемов производства выпускаемой продукции, повышение качества продукции, улучшение условий труда, модернизация производства, уменьшение объема ручного труда, внедрение различных экологических программ.

                                                                         Секретарь

                                                                                          

 

                                                

 

 

 

 

 

Рис. 1. Организационная структура ФК

 

По данным отдела кадров в ФЦ по состоянию на 1 января 2004 года работает 332 человека, в том числе (по категориям):

• Руководители – 22 человека
• Специалисты – 4 человека
• Служащие – 1 человек
• Рабочие – 305 человек, в том числе :
• Вспомогательного производства – 194 человека
• Основного производства – 111 человек

 

Все работники ФЦ относятся к промышленно-производственному персоналу, к рабочим занятым на основном производстве относятся только плавильщики (111 человек), все остальные рабочие обслуживают основное производство и относятся к вспомогательным (194 человека).

 

1.3 Внешняя среда

 

Область применения –  металлургия, автомобильная и тракторная промышленность, электроника. Основная часть продукции реализуется на зарубежные рынки, но также потребители имеются и на территории России.

Основным конкурентов по производству данной продукции является «Новокузнецкий металлургический комбинат» выпуск продукции 57000 тыс. тонн в год.

Основными поставщиками сырья, материалов, финансовых и трудовых ресурсов являются заводы,  входящие в состав компании «РУСАЛ».

 

1.4 Постановка проблемы

 

Анализ работы менеджеров среднего звена показал низкую квалификацию и их большую степень загруженности, а вследствие этого уменьшение контроля за технологией производства и за производственным процессом в целом. В этой связи  руководство планирует пересмотреть структуру организации, путем увеличения штатной численности менеджеров среднего звена основного производства и повышения их квалификации.

 

 

 

 

2 Разработка системы управления

 

2.1  STEP и SWOT– анализ

 

SWOT-анализ рассматривает внутренние  сильные и слабые стороны. А также внешние возможности и угрозы.

 

Внутренние сильные стороны: наличие хорошо оснащенной производственной базы; наличие квалифицированных специалистов; отлаженное взаимодействие со службами завода; увеличение выпуска более качественной продукции; уникальность товара.	Внешние возможности Увеличение рынка сбыта.
Внутренние слабые стороны: низкая мотивация подчиненных; тяжелые условия труда; большая загруженность менеджеров среднего звена.	Внешние угрозы: рост конкуренции зарубежных фирм; рост тарифов на электроэнергию.

 

SWOT– анализ

Социальные факторы.

Основным положительным социальным фактором является увеличение численности персонала с высшим образованием или повышающих свою квалификацию.

Негативным фактором является уменьшение финансирования на социальные нужды, такие как детские сады, базы отдыха, санатории. Что повлияло на снижении мотивации персонала.

Технологические факторы.

ФЦ имеет хорошее технологическое оборудование, что позволяет выпускать конкурентоспособную продукцию. Хотя при определенной модернизации производства, объем выпускаемой продукции можно  увеличить на 10%, это позволяют технологические характеристики оборудования.

Экономические факторы.

Факторы, влияющие на деятельность ФЦ.

 

 

Стоимость сырья и вспомогательных материалов

Стоимость электроэнергии

Налогообложение

Уровень инфляции в стране

Экономический рост или спад у стран являющихся потребителями

              

 

Рис. 2. Факторы влияющие на деятельность ФЦ

 

Основными затратами для ФЦ являются сырье и электроэнергия, эти статьи занимают 53,8% в себестоимости продукции.

Экономический рост стран являющихся потребителями нашей продукции   способствует росту производства, что в свою очередь спрос на выпускаемую продукцию цеха.

Стабилизировавшийся рост инфляции за последние годы в нашей стране способствует заключению более долгосрочных контрактов, т.к. от этого показателя зависит экономическая стабильность предприятия и доверие зарубежных партнеров.

Политические факторы.

Политическая обстановка в стране в целом за последние годы обрела определенную направленность и стабильность. Поддержка правительством крупных компаний благоприятно отразилась на отношении зарубежных фирм к нам как к деловым партнерам, что повлияло на рост числа заключенных контрактов.

Прогноз на основе STEP-анализа

1. Экономический подъем стран может привести к повышению спроса на феррокремний.
2. Низкая мотивация в дальнейшем может отразится на отношению к выполнению своих должностных обязанностей сотрудниками цеха.
3. Политические факторы  способствуют к долгосрочным отношениям с партнерами.

 

2.2 Разработка системы  целей

 

Миссия Кремниевого цеха ОАО «БрАЗа»:

Внести существенный вклад в экономику России, будучи ведущим поставщиком ферросплавов на восточно-азиатском рынке.

В связи с тем, что наше предприятие является коммерческой структурой, основная его цель получение прибыли.

Стратегические цели:

К концу 2010 годя выйти в лидеры по производству и продажам ферросплавов на восточно-азиатском рынке.

Обеспечить достойный уровень благосостояния сотрудников.

Тактические цели:

К концу 2008 года завершить строительство двух ферросплавных печей.

В течении 3 лет уменьшить себестоимость продукции на 10% и затраты электроэнергии на 5%.

Внедрить автоматическую систему управления производственным процессом к концу 2007 года.

 Оперативные цели:

Подобрать в течении 1 месяца квалифицированный состав менеджеров среднего звена.

Провести курсы по повышению квалификации.

 

2.3 Разработка организационной структуры

 

В существующей на данный момент организационной структуре имеет место слабое звено, в лице мастера смены, в виду его большой информационной перезагруженности, в связи с тем, что он ответственен как за организацию производства, так и за четкое соблюдение технологического процесса. Что наиболее часто приводит к принятию заведомо не правильных решений,  к излишним трудозатратам и непониманию подчиненными значимости выполняемой работы.

Поэтому предлагаю,  ввести в структуру цеха старшего мастера смены отвечающего за организацию производства в целом и в подчинение ему мастера смены отвечающего строго за соблюдение технологии. Плавильщики непосредственно подчиняются как старшему мастеру смены, так и мастеру-технологу. Так как в нашей организации 5 смен, то 5 мастеров смены переводятся старшими мастерами смены, и из имеющегося резерва предприятия, а конкретно из плавильщиков,  переводим 5 человек с металлургическим образованием на должности мастеров-технологов смены с сохранением прежнего оклада.

 

 

 

 

 

                                                                        Секретарь