Эффективность разрешения конфликтов

В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные  группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Исследования показали, что  организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем  те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между  взаимозависимыми подразделениями  — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом  сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к  сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены  производственного отдела конфликтуют  между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для  каждой смены в отдельности. Аналогичным  образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области.

Структура систем вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать  руководителей отделов сбыта  только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может  вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить  объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем  самым, снижая уровень средней прибыли  компании

2.2 Межличностные стили разрешения конфликтов

Когда люди вступают в конфликт, они могут попытаться выйти из него, приспособиться, постараться  принудить партнера к определенному  решению, пойти на компромисс или сотрудничество.

1) Сглаживание.

 При таком стиле  человек убежден, что не стоит  сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Таковой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в базе конфликта. В итоге может наступить мир и покой, но неувязка остается, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

2) Уход – способ справиться с конфликтом, когда люди физически или психологически устраняются от конфликта. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в дискуссия вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением трудности. Когда люди уходят от конфликта, они физически или психологически отдаляются от самой ситуации. Люди могут физически уйти, оставив место ссоры. С точки зрения индивидуального удовлетворения, уход создает ситуацию «проигрыш – проигрыш», потому что ни одна из сторон в конфликте не достигает того, чего хочет. Однако уход от конфликта может быть и эффективным для отсрочки конфликта, поскольку человек получает возможность обдумать ситуацию.

3) Приспособление - это уступка потребностям другого за счет игнорирования своих собственных потребностей. С точки зрения индивидуального удовлетворения, приспособление – это ситуация выигрыша и проигрыша. Приспосабливающийся человек проигрывает и дает возможность выиграть партнеру. Привычка приспосабливаться в ситуации конфликта создает две проблемы, когда мы рассматриваем нашу удовлетворенность отношениями. Во-первых, когда конфликт улаживается путем приспособления одного партнера к другому, это может вести к принятию неправильных решений, потому что партнерами не высказываются важные факты, аргументы и точки зрения. Во-вторых, с точки зрения теории обмена, привычка приспосабливаться приводит к тому, что приспосабливающийся постоянно получает меньше. В конце концов, такая ситуация перестает устраивать того, кто приспосабливается, и человек, постоянно уступающий в конфликтных ситуациях будет стремиться к установлению более сбалансированных отношений с другим человеком.

4) Принуждение

В рамках этого стиля превалируют  пробы вынудить принять свою точку  зрения хоть какой ценой. Тот, кто  пробует это сделать не интересуется мнением остальных, традиционно  ведет себя агрессивно, для влияния  на остальных пользуется властью  методом принуждения. Таковой стиль  может быть эффективен там, где управляющий  имеет огромную власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт огромную возможность того, что будет принято неверное решение, так как представлена лишь одна точка  зрения. Он может вызвать возмущение, в особенности у более юного  и более образованного персонала.

Принуждение – способ разрешения конфликта с помощью силы, словесных нападок или манипуляции; при этом человек требует, чтобы его потребности были удовлетворены, а идеи одобрены. Человек принуждает другого человека, когда требует, чтобы его потребности удовлетворялись, все идеи одобрялись, и при этом угрожает физически, оскорбляет словесно, заставляет другого что-либо сделать или манипулирует им. Этот стиль описывается поговоркой «Кто силен, тот и прав».

С точки зрения удовлетворения индивидуальных потребностей, принуждение  – это ситуация «выигрыш – проигрыш». Те, кто принуждают, требуют, чтобы  все было так, как они хотят, и  при этом мало считаются с издержками других.

Принуждение портит отношения. По этой причине принуждение приемлемо, только когда вопрос очень важен, а взаимоотношении – нет, а  также в чрезвычайной ситуации, когда  нужно предпринять быстрое и  решительное действие, чтобы обеспечить безопасность и свести возможный  вред к минимуму.

5. Компромисс

Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но только до некой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что частенько даёт возможность скоро разрешить конфликт к ублажению обеих сторон. Но, внедрение компромисса на ранешней стадии конфликта, появившегося по принципиальной проблеме может уменьшить время поиска альтернатив.

Компромисс – ситуация, когда обе стороны идут на жертвы ради поиска общих интересов. Люди идут на компромисс, когда оба партнера готовы чем-то пожертвовать, чтобы найти общее в их позициях, и пытаются разрешить конфликт, предоставив, по крайней мере, некоторое удовлетворение обеим сторонам.

С точки зрения личного  удовлетворения, компромисс создает  ситуацию «проигрыш – проигрыш», потому что оба партнера в каком-то смысле «проигрывают», даже когда они  «выигрывают». Однако компромисс не приносит вреда длительным отношениям, потому что обе стороны в результате получают некоторое удовлетворение.

Компромисс оказывается  приемлемым, когда отношения важны, проблемы не имеют простого решения, и оба партнера заинтересованы в  какой-то части вопроса.

6. Сотрудничество - разрешение проблем, при котором учитываются потребности и интересы каждой из сторон, и находится взаимно удовлетворяющее решение.

Сотрудничество  – это такой способ разрешения конфликтов, когда учитываются потребности и вопросы каждой стороны и партнеры приходят к взаимно удовлетворяющему решению. В процессе сотрудничества люди обсуждают темы и свое отношение к ним, выделяют, что для них наиболее важно, и находят решение, устраивающее обе стороны.

Сотрудничество дает обоюдный выигрыш, потому что решение конфликта  удовлетворяет обе стороны.

Если говорить об удовлетворенности  отношениями, сотрудничество является позитивным, потому что обе стороны  чувствуют, что с их мнением считаются. На практике оказывается, что сотрудничество – наиболее приемлемый и самый  эффективный способ уладить конфликт.

7. Решение проблемы.

 Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность  ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот,  кто использует такой стиль  не старается добиться своей  цели за счет других, а скорее  ищет наилучший вариант решения.  Данный стиль является наиболее  эффективным в решении проблем  организации. Ниже приведены некоторые  предложения по использованию  этого стиля разрешения конфликта:

• Необходимо определить проблему в категориях целей, а не решений.

• После того, как проблема определена, определить решения, приемлемые для всех сторон.

• Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах  другой стороны.

• Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен  информацией.

• Во время общения создайть положительное отношение друг к  другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Таким образом, в сложных  ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными  для принятия здравого решения, появление  конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя  стиль решения проблемы. Другие стили  тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные  ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все  точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

 

2.3 Применимость различных стилей разрешения конфликта.

В центре обсуждения проблем  управления конфликтом были индивидуумы  и малые группы. Однако, чтобы  выработать в организации полноценную  готовность к разрешению конфликтов, руководство должно предусмотреть  способность к такой восприимчивости  в самом построении организации  и в своих управленческих действиях. Осознание этого привело к  созданию концепции организационного развития, обычно обозначаемой ОР. Концепция  организационного развития возникла в  середине 60-х годов. В результате ее быстрой эволюции менеджеры смогли получить методы и процедуры для  систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки разнообразных  инновационных перемен с целью  повышения эффективности организации. Метод ОР чрезвычайно актуален в  настоящее время и потому требует  отдельного освещения.

 

 

Заключение

В данной работе было дано определение  конфликта. Было установлено, что конфликт это не только отрицательное, но и  положительное явление, так как  помогает выявить разнообразие точек  зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число  альтернатив или проблем. Подробно рассмотрено четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный  конфликт, конфликт между личностью  и группой и межгрупповой конфликт.

Рассмотрены основные причины  конфликтов: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Определены методы управления конфликтной ситуацией: структурные  и межличностные. К структурным  относятся разъяснение требований к работе, использование координационных  и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных  целей и использование системы  вознаграждений. К межличностным  стилям разрешения конфликтов - сглаживание, уход, приспособление,  принуждение, компромисс, сотрудничество и решение  проблемы.

Так же, в данной работе мы рассмотрели организационное развитие, как долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации

Рассмотрены предпоссылки и  ценности организационного развития, которые отностся к людям как индивидуумам, людям как лидерам и членам групп, людям как членам организации.

А так же рассмотрели эффективность  программы организационного развития.