Экономическая сущность и роль мотивации труда

 

Анализируя уровень образования и профессиональной подготовки работников можно сказать следующее. Количество лиц, имеющие высшее образование в 2008 и 2009г.г., составляло 6 и 9 человек соответственно, среди которых директор и главный бухгалтер. Это важно при принятии правильного управленческого решения, управлении коллективом. Также положительным моментом является то, что на предприятии отсутствуют работники, имеющие неполное среднее и начальное образование.

Среднее общее образование только у 1 и 2 работников, в 2008 и 2009 г.г. соответственно - это работники на складе. У нескольких сотрудников среднее специальное образование (8 и 4 человека), а 15 и 17 человек учатся в высшем учебном заведении.

Следующим этапом является анализ структуры трудовых ресурсов ИП Мальцова Е.С.   по стажу работы (Таблица 3).

 

Таблица 3 - Структура трудовых ресурсов по стажу работы.

Отделы и специалисты компании	Количество лиц, имеющих стаж работы
	от 3 до 6 мес.	от 6 мес. до 1 г.	от 1 г. до 1,5 л.	от 1,5 до 2 л.
Администратор	-	-	-	1
Менеджер по продажам	-	-	-	1
Торговый зал	6	9	4	8
Склад	-	-	-	2
Бухгалтерия	-	-	-	1

 

Из данной таблицы видно, что в компании наибольшее количество работников представляют категорию лиц, имеющих стаж работы от 1,5 до 2 лет - 13 человек. Это связано с тем, что компания ИП Мальцова Е.С.   г. Владивостока сравнительно молодая - компании в этом году было 2 года.

Получить данные о движении персонала на предприятии позволяют коэффициент отбора, коэффициент сменяемости и коэффициент текучести кадров.

Общий коэффициент оборота (Ко) определяется отношением суммы принятых (Чп) и уволенных (Чу) к среднесписочному (Чс) числу рабочих или работающих:

 

Ко = [(Чп + Чу) / Чс ] * 100.

 

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно соотношением числа принятых (оборот по приему - Коп) или числа уволенных (оборот по увольнению - Коу) за определенный период к среднесписочному числу работающих: Коп = (Чп / Чс) *100 или Коу = (Чу / Чс) * 100.

 

Ко(2008г.)=13+9/32*100=69%;

Ко(2009г.)=17+6/32*100=72%.

 

Коэффициент сменяемости исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных, к среднесписочному числу работников.

 

Ксм(2008г.)=9/32*100=28%;

Ксм(2009г.)=6+32/100=19%.

 

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах:

 

Кт = [(Чусж + Чупн) / Чс] * 100,

 

где Кт - коэффициент текучести, в %;

Чусж - число рабочих, уволившихся по собственному желанию;

Чупн - число рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс - среднесписочное число рабочих.

 

Кт (2008г.)=9/32*100=28%;

Кт(2009г.)=6/32*100=19%.

 

Данные для расчета и результаты расчетов представлены в таблице 4.

 

Таблица 4 - Анализ движения кадров у ИП Мальцова Е.С.   с 2008 по 2009 гг.

Показатели	2008	2009
Принято на работу	13	17
Уволено всего, в том числе: По собственному желанию За прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	9 9 -	6 6 -
Коэффициент оборота, %	69	72
Коэффициент сменяемости, %	28	19
Коэффициент текучести кадров, %	28	19

 

Коэффициент оборота кадров показывает нам, какая доля кадров обновляется в течение года. В ИП Мальцова Е.С.   в первый год эта доля составила более половины персонала - 69%, во второй 72%. Это показывает нам то, что рабочие очень часто в первый год менялись, во второй год - еще больше, а значит при этом качество обслуживания страдает, так как привыкание к новому месту работы проходит не очень быстро. 2008 г. был самым не постоянным из всех лет работы, следовательно, в этот год качество обслуживания было не лучшее.

Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находиться в движении. В первый год в движении находилось около трети персонала (28%), а во второй текучесть кадров снизилась до 19%.

Как видно из таблицы 4, на предприятии наблюдается динамика повышения оборачиваемости кадров: в 2008г.- 69%, в 2009г.-72%, и снижения их сменяемости и текучести: в 2008 г. - 28%, в 2009 г. - 19%.

Как видно, из показателей таблицы 1 и рисунках 6-8 за последние три года (2008-2009гг.) не изменилась структура персонала: количество руководителей составляет 10% от общего числа сотрудников, а количество специалистов - 90%.

Все это позволяет говорить о том, что и количественно, и качественно персонал торгового предприятия «Карцелов Е.С.» вполне сбалансирован, поскольку активность и динамизм молодых работников дополняется опытом и зрелостью людей более старшего возраста. К тому же образовательный уровень работников в целом соответствует занимаемым ими должностям, содержанию выполняемых функциональных обязанностей.

Очевидно, что данный состав персонала, требует дифференцированного подхода к стимулированию их деятельности.

 

Анализ системы мотивации и ее проблемы у ИП Мальцова Е.С.

 

В торговом предприятии «Мальцова Е.С.» действует тарифная система оплаты труда, форма оплаты труда - простая повременная. Размер заработной платы работников зависит от фактически отработанного времени, учет которого организован с применением документов учета рабочего времени (табелей). Норма времени понимается как величина затрат рабочего времени работником соответствующей квалификации для выполнения единицы работы с учетом ее содержания, установленного трудовым договором (контрактом), а также заданных руководителем технических и прочих условий. За основу на предприятии учитывается норма времени 11 часов в день (или 15 дней в месяц) на каждого работника.

Все работники предприятия имеют должностной оклад, то есть фиксированный размер оплаты труда за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации. По общему требованию действующего трудового законодательства, размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством Российской Федерации.

Размеры должностных окладов работников предприятия представлены в таблице 5.

 

Таблица 5 - Размеры должностных окладов работников торгового предприятия «Мальцова Е.С.» в 2009 г.

Наименования должностей	Размер оклада, тыс. руб.
Директор Бухгалтер Администратор торгового зала Продавцы-консультанты Менеджер по продажам Заведующий складом Складские работники	50 30 20 12 20 15 10

 

Как видно из представленных данных, уровень должностных окладов, установленных на предприятии, находится в прямой зависимости от должности, занимаемой работником и, соответственно, от значимости работника для достижения результатов деятельности предприятия, включая уровень ответственности.

Выплаты заработной платы персоналу производятся на предприятии в конце каждого отработанного месяца. При совпадении дней выдачи заработной платы с выходными или праздничными днями заработная плата выдается перед этими днями. Каждый работник при выдаче заработной платы получает расчетный лист, в котором отражается информация о начисленной заработной плате, размеры и основания произведенных удержаний и общая денежная сумма, подлежащая выплате.

Следует также отметить, что если офисный персонал торгового предприятия находится только на должностном окладе, не считая премирования и иных доплат, то складской персонал получает систематические доплаты за переработку рабочего времени, учтенного в должностном окладе (после 20 час.). Каждый час переработки оплачивается данной категории персонала по 70 руб., в том числе за каждый 16-й рабочий день месяца.

В системе стимулирования труда персонала торгового предприятия используется система премирования, которая, согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ, устанавливается в организации самостоятельно и фиксируется в Положении об оплате труда.

В настоящее время на предприятии установлены премии, выплачиваемые в праздничные дни, а именно: в Новый год, 23 февраля (мужчинам) и 8 Марта (женщинам). Также работники получают премии в дни рождения. Размеры премиальных каждый раз определяются в зависимости от финансовых возможностей предприятия и могут выплачиваться, соответственно, в разных размерах.

Так, по итогам отчетного года при хороших результатах деятельности предприятия возможны премиальные в размере 100 % оклада. Однако чаще всего премии выплачиваются либо в размере 10 % от размера оклада работника, либо в фиксированной сумме, размер которой определяется директором по согласованию с бухгалтером. Последнее обычно практикуется для выплаты премий к 23 февраля, 8 Марта и дням рождения. По общему правилу, все работники получают одинаковые премии, и дифференциация происходит лишь по месту работы: офисный, торговый и складской персонал. Две последние категории работников получают премии в меньших размерах.

Из сказанного следует, что система премирования, действующая в торговом предприятии, ориентирована на стимулирование разных категорий персонала, в соответствии с тем вкладом, который они вносят, обеспечивая результаты деятельности предприятия.

Источником материального стимулирования персонала предприятия в целом, включая заработную плату и премирование, является фонд заработной платы, размеры которого, в свою очередь, определяются экономической эффективностью деятельности предприятия и не являются постоянной категорией. Но при этом расходы предприятия на стимулирование персонала в течение трех последних лет стабильно увеличиваются. В расчете на один отработанный чел. - час затраты предпринимателя на заработную плату персонала с каждым годом возрастают: в 2009 г. в сравнении с предшествующим годом на 15,5 %.

Расходы работодателя по данной статье затрат на персонал в 2008-2009 гг. возросли на 23,4 %, из чего следует, что затраты на премирование персонала возрастали в исследуемом периоде в динамике, равной увеличению затрат на оплату труда.

Таким образом, система стимулирования труда персонала в торговом предприятии «Мальцова Е.С.» складывается из затрат на заработную плату и премирование персонала. В основе этой системы лежит дифференцированный подход к оплате труда работников разных категорий и должностей, согласно служебной иерархии, сообразно вкладу работников разных групп (офисный, торговый и складской персонал) в достижение результатов деятельности предприятия и уровня ответственности. Затраты предпринимателя по данной статье затрат в течение трех последних лет стабильно увеличиваются.

Система мотивации персонала в торговом предприятии «Мальцова Е.С.» складывается из нескольких составляющих (блоков):

а) материальная форма мотивации;

б) самомотивация.

В рамках материальной мотивации персонала на предприятии используется повышение должностных окладов. По сложившейся традиции, такое повышение происходит ежегодно и составляет 10 % к окладам каждой группы работников.

В системе нематериальной мотивации в практике управления персоналом торгового предприятия используется более широкий перечень способов мотивации:

испытательный срок (оплачиваемый);

продвижение по службе;

возможность профессионального обучения за счет предприятия;

корпоративные мероприятия.

Предприниматель, несомненно, придерживается правильной стратегии в отношении своих работников, вкладывая пусть и небольшие пока средства, в обучение персонала и повышение его квалификации. Это увеличивает лояльность работников, их привязанность именно данной организации. В их внутренней системе ценностей эта привязанность способна в дальнейшем перерасти в преданность своему предприятию и работодателю, который не просто обеспечивает персонал работой и заработком, но и заинтересован в дальнейшей судьбе своих работников.

Этому в немалой степени способствуют корпоративные мероприятия, которые традиционно организуются в торговом предприятии. В общих затратах на персонал расходы на корпоративные мероприятия проходят строкой «Расходы на культурно-бытовое обслуживание». Их объемы не слишком велики, составляя 1,5-1,7 % от суммы общих затрат на персонал. Однако в фактическом исчислении это 172 руб. в расчете на 1 отработанный чел. - час, что больше аналогичных затрат в 2008 г. на 7,6 %, в 2009 г. - на 21,0 %.

В числе коллективных мероприятий, организуемых на предприятии, - совместные выезды коллектива в выходные дни на природу, совместные празднования торжественных дат, юбилеев, праздников и т.д. Конечно, всю стоимость таких мероприятий работодатель оплатить не может, поэтому работники также участвуют в их финансировании. Но в целом эти мероприятия способствуют сплочению персонала, усиливают его привязанность к коллективу, к предприятию, снимают конфликты и психологическую напряженность.