Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

 При этом цель  всегда лежит вне системы. Она  отражает реакцию среды на  систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.

 

Перечислим известные  требования к цели. Цель должна быть:

 

- недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;

- измеряема, для этого может быть использована обратная связь;

- реальна и достижима в установленные сроки;

- связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;

- совместима с целями отдельных групп исполнителей;

-формализуема. Формализация целей — процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует помнить, что формулировка целей носит эвристический характер.

Основная цель для коммерческих организаций — максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.

 

Различают три типа организационных  целей:

 

официальные цели — определяют общее назначение организации, декларируются  в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость  организации для общества, имеют  внешнюю направленность и выполняют  важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;

- оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;

- операционные цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Возможна и другая классификация целей:

 

- стратегические цели;

- цели конкретной бизнес-программы;

- перспективные цели;

- текущие цели;

- оперативные цели.

Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.

 

Формализация целей  имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные  варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий — правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений:

 

- неэффективные, не позволяющие решить проблему;

- рациональные, позволяющие решить проблему;

оптимальные варианты решения  — варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.

При сравнении вариантов  управленческих решений в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют другие принципы:

 

- принцип Парето, в соответствии с которым улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;

- принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности. Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью, внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим.

Можно утверждать, что  множество хороших решений —  это совокупность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.

 

 

Повысить эффективность  принимаемых вами решений вы можете изучив любые из десятков курсов по менеджменту для высшего управленческого  персонала при обучении по индивидуальной программе.

 

 

 

3. Организация связи при принятии управленческих решений

 

Каждое управленческое решение внутри организации имеет  свой конкретный результат, поэтому  целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Принимаемые решения  должны основываться на достоверной, текущей  и прогнозируемой информации, анализе  всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны  постоянно и всесторонне изучать  поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать  на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления, для чего необходимо обеспечить четкое взаимодействие всех элементов организации.

Данные аспекты принятия управленческих решений обуславливают  использование следующих основных факторов принятия решений:

Использование иерархии в принятии решений, которое осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему  руководству, которое способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению ответственности.

Таким образом, одним  из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений, является иерархическая  структура управления. Механизмы  взаимодействия и особенности связи внутри организационных структур оказывают значительное влияние на эффективность выполнения решений.

Иерархическая упорядоченность  присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической  структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение  обладает определенной степенью свободы  в рамках поставленных перед ним  задач.

Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления организацией является обмен информацией, как по вертикали, так и по горизонтали. Обмен информацией  по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь в организации.

По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений  к вышестоящим и наоборот. От нижестоящих  подразделений к вышестоящим  передается информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.

От вышестоящих подразделений  организационной структуры к  нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен  информацией осуществляется между  подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Степень свободы, которой  располагает структурное подразделение  при управлении собственной деятельностью  в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией, которые определяют эффективность реализации управленческих решений.

Количество информации, которую необходимо переработать для  выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно  давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным  крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата, экономико-математических методов.

Таким образом, формируются  основные требования к проектированию организационных связей:

- Эффективность. Под эффективностью связи следует понимать степень её влияния на достижение конечной цели функционирования системы, которая является объектом организационного проектирования или совершенствования.

 Приведение эффектов, полученных в единичных системах, к совокупному эффекту более  общей системы не сводится  к простому суммированию единичных  эффектов или их умножению  на число рационализируемых элементов.  Получить совокупный эффект можно  путём дополнительных организационных решений, направленных на перестройку структуры связей между элементами более общей системы. И таким образом получить эффект синергии.

- Экономичность. Под экономичностью понимается минимизация затрат на реализацию проектируемых связей. При этом определяется отношение эффекта, достигаемого на выходе системы, к затратам на реализацию проектируемых связей и (или) на рационализацию действующих связей.

- Своевременность. Своевременность предполагает обеспечение реализации связи в нормативные сроки или в сроки, диктуемые технологической необходимостью и последовательностью внутрисистемных процессов.

- Надежность. Надёжность  связи, по существу, означает степень  её устойчивости. По степени устойчивости (бесперебойности) связей можно  судить об уровне организованности системы. Обрыв или качественное нарушение связей неминуемо отражается на показателях выхода системы. Таким образом надёжность тесно связана с эффективностью проектируемых решений.

- Реальная осуществимость организационного решения. В практической организационной деятельности руководители отдают предпочтение реально осуществимыми даже в том случае, когда последние представляются более эффективными, но не могут быть реализованы в настоящее время, в конкретных условиях из-за отсутствия необходимым ресурсов, подготовленных кадров и т.д. Реальная осуществимость решения является требованием относительным. Она выступает в каждом отдельном случае как состав ограничений, диктуемый:

• объективными факторами внешней среды;

• связями вышестоящих и смежных звеньев системы управления;

• нормами трудового и хозяйственного законодательства.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться  подведением итогов, которое так  же обеспечивается качественным функционированием внутренних и внешних связей. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. 
                                                     4. Заключение

 

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса и определяет эффективность деятельности любой  организации.

Технология менеджмента  рассматривает управленческое решение  как процесс, состоящий из трех основных стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

Только эффективный  процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное  функционирование организации.

Так же успешное функционирование организации и принятие качественных решений требует четкого механизма обратной связи, основанного на понимании основных тенденций развития окружающей среды и характера взаимодействия между организацией и окружающей средой.

 

Данные аспекты принятия решений, требуют от руководителей постоянного и всестороннего изучения поступающей информации для подготовки, принятия или корректировки на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Таким образом, практика разработки и принятия управленческих решений в каждой организации  имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей  системой коммуникаций, внутренней культурой.

 

 

Библиографический список:

 

1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. - М.: Изд-во МЭСИ, 2003 - 89 с.

2. Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие. - Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2007. - 80 с.

3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2002. - 392 с.