Этапы развития систем мотивации

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и, особенно, в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно-технического прогресса.

Каждая в отдельности модель мотивации существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом.

 Проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой. Решение этой проблемы зависит как от объективных, так и от субъективных факторов, к числу которых по праву можно отнести:

 ·во-первых, за последние 10 лет резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми и экономикой не только в экстремальных, но и нормальных рыночных условиях, так как менеджеры были и остаются основными носителями новых идей, разработок и их внедрения в управление социально-экономическими процессами;

 ·во-вторых, под воздействием исключительно  субъективных условий значительно  снизилась эффективность деятельности  работников управленческого труда, их социальная и творческая  активность под воздействием  неэффективной системы мотивации  и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических и др.);

 ·в-третьих, снижение эффективности работников  управленческого труда и управления  в целом происходило и происходит  в настоящее время под воздействием  недооценки их роли со стороны  государственных органов управления (правительство, региональные органы  управления) и особенно управленцев  государственного и оборонного  сектора экономики;

 ·в-четвертых, наличие нерешенных проблем перечисленных выше, которые были порождены ошибками в кадровой политике, идеологизацией при подготовке и переподготовке кадров, засильем в структурах управления работников партноменклатуры, не имеющих соответствующей профессиональной подготовки в области организации производства, управления, экономики и науки, способствовало рациональному использованию резервов работников управленческого труда.

 Управление  человеческими ресурсами было  и остается в любом государстве  наиболее актуальной проблемой, сравниться с которой не может  никакая другая проблема, так  как правильным разрешением проблемы  управления трудом во многом  будет определяться поступательное  социально-экономическое развитие  предприятий и государств в целом. Но успешное использование творческого потенциала во многом определяется и будет определяться в будущем разработкой научно обоснованных рекомендаций по повышению эффективности деятельности персонала, включающих подбор, расстановку кадров и их деятельность.

 В  настоящее время вследствие как  отсутствия четкой программы  выхода из кризиса всего народно-хозяйственного комплекса государства, так и предприятий различных организационно-правовых форм собственности, проблема подготовки, переподготовки, расстановки кадров, к сожалению, недооценивается, из-за отсутствия конкуренции. При этом забывается главное, что выходу из кризиса как раз и будут способствовать менеджеры высшей квалификации, владеющие главным - новым мышлением. Они будут содействовать не только совершенствованию управлением человеческими ресурсами, но укажут пути рационального использования других категорий работников, пути разработки принципиально новых мотивационных моделей, способствующих справедливой оплате, распределению социальных благ, планированию социальной карьеры.

 Разработка  и практическое применение новых  мотивационных систем непосредственно  на самих предприятиях, а не  в масштабе страны в большей  степени позволяют привлекать  новых высококвалифицированных  специалистов, способных на деле  управлять как малыми, так и  большими коллективами, ориентируясь  преимущественно при этом на  индивидуальное мотивирование в  соответствии с количеством и  качеством труда, затраченного индивидом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Этапы развития систем мотивации

 Изучая  историю менеджмента можно выявить  эволюцию систем мотивации с  начала XX в. по настоящее время.

 Процесс  эволюции можно разделить на восемь этапов:

 ·На  первом этапе, начиная с учения  Тейлора, система мотивации изучает  реакцию человека на обязательные  условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты.

 ·На  втором этапе человек труда  познается как существо социальное, групповое, способное нормально  существовать только в условиях  социального коллектива. Труд человека  покупается, а система стимулирования  и размеры оплаты труда определяются работодателем.

 ·На  третьем этапе система мотивации  в управлении ставится в зависимость  от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность  труда являются производными  от стиля управления, применяемого  руководителем.

 ·На  четвертом этапе система мотивации  изучает воздействие положительных  и отрицательных факторов на  результативность труда и величину  его оплаты.

 ·На  пятом этапе формируется и  осуществляется новая философия  мотивации, суть которой сводится  к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.

 ·На  шестом этапе апробируется новая  концепция мотивации, которая указывает  работнику пути достижения своих  целей, исходя из иерархии потребностей  и психологической теории мотивации.

 ·На  седьмом этапе система мотивации  ориентируется на достижение  групповых целей и задач на  основе делегирования полномочий  малым коллективам. Размеры стимулирования  определяются результативностью  работы этих групп (японский опыт).

 ·На  восьмом этапе в основу системы  мотивации закладываются факторы  социальной карьеры и пути  удовлетворения личных потребностей.

 Принципы  управления кадровым потенциалом, которые успешно применяются  в ряде зарубежных стран (США, Японии, Германии):

 ·глубокие  убеждения всех работников предприятия  в совместных этических ценностях;

 ·политика  полной занятости (пожизненный наем  на работу);

 ·неуклонное  обогащение трудовой деятельности;

 ·личные  стимулы к трудовой деятельности;

 ·неспециализированная  карьера, т.е. привлечение работника  к одной или нескольким различным  видам деятельности на протяжении  всей карьеры.

 Эффективность  применения конкретной модели  мотивации и управления персоналом, развитие новых форм организации  их труда, планирование социальной  карьеры, оценка деятельности, подбор  и расстановка кадров во многом  зависят и будут зависеть от специалистов кадровой службы предприятия, которые на протяжении длительного времени выполняли функции статистов в приеме и увольнении работников, отрабатывая свой должностной оклад и необходимое рабочее время, выполняя заявки структурных подразделений.

 В  настоящее время такой стиль  работы кадровых служб предприятий  оказался неприемлемым и потребовал  совершенно новых форм работы  с персоналом, включая подбор  и расстановку кадров самих  таких служб. Анализ их деятельности  свидетельствует о том, что руководителями  кадровых служб на предприятиях  Стран СНГ назначались, как правило, отставные офицеры, бывшие партийные работники, не имеющие соответствующего образования и навыков в управлении персоналом. Следовательно, в условиях развития рыночных отношений, наличии явной, скрытой и потенциальной безработицы, где на рынке труда сказывается значительный удельный вес выпускников вузов и колледжей, нужны принципиально новые подходы к формированию этих служб, пересмотру их функциональных обязанностей и новых методов управления, созданию своего рода инфраструктуры взаимодействия среди руководителей всех уровней управления, планирование социальной карьеры, которые будут способствовать закреплению высококвалифицированных специалистов.

 В  фирмах США и Японии успешно  применяются следующие принципы:

 ·участие  в принятии решений на всех  уровнях управления;

 ·выращивание  корпоративной сильной культуры;

 ·максимальное  делегирование полномочий;

 ·выработка  новых подходов кадровой политики.

 К  сожалению, отдельные ученые - экономисты, политологи, социологи и другие - эффективность систем мотивации  пытаются отождествить с идеологией  и соответствующим экономическим  строем (социализм, коммунизм, капитализм), убеждая окружающий мир или  население отдельно взятой страны  в преимуществе того или другого  политического строя.

 Но  на деле любая политическая  система имеет право на свое  существование, если она отвечает  интересам своего народа, жизненный  уровень трудящихся данного государства  неуклонно из года в год  повышается, удовлетворяется вся  гамма социальных потребностей. Если взять, к примеру, мотивационную  систему социализма, то она, к  сожалению, в большей степени  декларировалась, о чем мы уже  говорили выше.

 Механизм  стимулирования призван обеспечить  интеграцию интересов руководителей  предприятий и его работников  путем разработки разнообразных  форм материального, морального  и социального вознаграждения. Особое  место в этих системах должны  занять социально-психологические  методы мотивации и разрабатываемые  для этих целей социально-психологические  и организационные программы.

 В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующих данную проблему (А.Маслоу, Ф.Герцберг, С.Кэрролл, Т.Митчелл, Э.Лоулер, Л.Портер, Э.Мэйо, М.Грегор, Ф.Тейлор, А.Макаренко, Д.Моутон, В.Андреев, и т.д.), которые объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Вместе с тем любая предложенная мотивационная модель имеет не только положительные моменты мотивационного воздействия на человека и результаты его труда, но и немало предлагаемых мотивационных факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это вполне естественное явление, так как, в сущности, не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека.

 

2. Отличительные особенности систем  мотивации предприятий стран СНГ от предприятий других стран.

 Отличительные  особенности систем мотивации  предприятий стран СНГ от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий стран СНГ длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и не заинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в странах СНГ, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем стран СНГ состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.