Этапы развития систем мотивации

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В противовес странам СНГ соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

 Механизм  реализации каждого из блоков  модели мотивации зависит, прежде  всего, от желания или нежелания конкретного предприятия, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих. Такое положение не позволяет добиться полного развития личности и ее самореализации.

 

3. Мотивационные модели зарубежных стран, их сущность и содержание.

 В  системах управления, которые функционируют  на предприятиях или проходят  апробацию, обязательным компонентам  предшествует соответствующая этой  системе модель мотивации, которая  призвана обеспечить эффективность  функционирования этой системы  в целом.

 Модель  мотивации представляет собой в целостном виде набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом. В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации).

 Изучение  моделей мотивации не позволяет  с психологической точки зрения  четко определить, что же побуждает  человека к труду. Результаты  изучения человека и его поведения  в процессе труда дают некоторые  общие объяснения мотивации, но  даже они позволяют разрабатывать  прагматические модели мотивации  работника на конкретном рабочем  месте.

 Из  всей гаммы разработанных учеными - управленцами мотивационных моделей  можно выделить наиболее жизненные  и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования  весьма и весьма многообразна.

 Ниже  приведены мотивационные модели  управления, разработанные учеными  зарубежных стран (А. Маслоу, Блейка-Моутона, Портера-Лоулера, Ф. Герцберга, В. Врума).

 В  мировой практике хорошо известна  мотивационная модель иерархии  потребностей Абрахама Маслоу:

 САМОРЕАЛИЗАЦИЯ

 Стремление  к самоосуществлению в своей  профессии; открытие и исследование  своих собственных возможностей  и т.д.

 САМОУВАЖЕНИЕ, ЗНАЧЕНИЕ, ПРИЗНАНИЕ

Самоуважение, доверие к себе, авторитет у коллег и начальников, признание личных заслуг и т.д.

 СОЦИАЛЬНЫЙ  КОНТАКТ

Любовь, дружба, групповая принадлежность, удовлетворительная атмосфера труда и т.д.

 БЕЗОПАСНОСТЬ

Занятость, доход, обеспечение при болезни и старости и т.д.

 ОСНОВНЫЕ  ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ

Питание, одежда, жилье, сон, движение, продолжение рода и т.д.

 Можно  объединить потребности в три  группы: социальные; потребности в  уважении личности; потребности  в самоуважении. Их можно разделить  на составляющие.

 Социальные  потребности:

1. Предоставление  работы, которая способствовала  бы общению с другими работниками.

2. Создание  климата коллективизма в достижении  поставленной цели.

3. Регулярное  участие в принятии решений.

4. Спокойное  восприятие наличия неформальных  групп, если их деятельность не  направлена на разрушение формальной  организации.

5. Создание  условий для повышения социально-экономической  и творческой активности.

 Потребности  в уважении личности:

1. Создание  условий работнику для регулярного  и системного повышения квалификации.

2. Привлечение  работников к разработке целей  развития предприятий и выработке  решений.

3. Делегирование  подчиненным дополнительных полномочий.

4. Обеспечение  условий для должностного продвижения  по служебной лестнице.

5. Объективная  оценка результатов труда и  соответствующее материальное и  моральное поощрение.

 Потребности  в самовыражении:

1. Создание  условий для развития творческого  потенциала и его использования.

2. Формирование  видов работ, требующих от работника  максимальной отдачи.

 Проблемам  мотивации отдельных индивидов  и групп работников посвящены  труды многих ученых-управленцев западных стран и стран СНГ: В. Зигерт, Дж. Шоннеси, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклеланд, В. Врум, К. Левин, Д. Макгрегор и многие другие.

 Каждая  из перечисленных работ указанных  авторов и предложенных ими  моделей мотивации имеет полное  право для детального изучения  и использования на практике. Главная задача в данном случае  состоит в том, чтобы при правильной  организации управления найти  согласие интересов.

 Наличие  большого количества мотивационных  моделей приводит к необходимости  рассмотрения лишь некоторых  из них. В частности, в практике  используется мотивационная модель  с ориентацией на результаты, так называемая Управленческая  решетка Блейка-Моутона. Анализ содержательной части этой модели показал, что:

1. Удовлетворительная  результативность труда поддерживается  путем постоянных компромиссов  между требованиями производства  и индивидуальными потребностями  сотрудников.

2. Удовлетворительная  результативность труда не достижима, так как, с одной стороны, сотрудники  ленивы, равнодушны и не заинтересованы, а с другой стороны, невозможно  установить удовлетворительные  социальные отношения ними.

3. С людьми  обращаются так же, как и с  машинами. Продуктивность достигается  путем создания таких условий  труда, при которых минимизируются "помехи", обусловленные индивидуальными  и социальными потребностями  сотрудников.

4. Высокая  результативность труда является  результатом оптимального соотношения  требования производства и потребностей  отдельных сотрудников. При достижении  целей организации как тем, так и другим придается одинаково важное значение.

5. Далеко  идущее удовлетворение социальных  потребностей сотрудников приводит  к непринужденной дружеской атмосфере  труда и соответственно, непринужденному  темпу работы.

 В 50-х  гг. нашего столетия была апробирована  на практике мотивационная модель  Ф. Герцберга, которая включила в себя две группы факторов:

 "гигиенические факторы": заработная плата, социальные блага, условия работы (физические, внешние), статус, климат на предприятии, рабочая атмосфера, обстановка, отношение к начальству и коллегам;

"мотивационные  факторы", которые, по его мнению, достаточно эффективно воздействуют  на результаты труда работников  фирм: интересная работа, увлекательная  постановка вопросов, многосторонность, возможность повышения звания, самостоятельность  и полномочия, свой участок работы, возможность добиться ощутимых  результатов, признание достижений  выражается в увеличении оклада  и полномочий; степени трудности  поставленных задач, профессионального  обучения и повышения квалификации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 Незаметный  для неопытного глаза процесс  потери интереса работника к  труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

 Чтобы  не допустить потерю потенциальных  прибылей, менеджер должен добиться  максимальной отдачи от своих  подчиненных. Для эффективного управления  таким дорогим ресурсом как  люди менеджеру необходимо выделить  определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя  которые он может воздействовать  на психологические состояния  исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

 В  общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснения  последовательности поведенческих  действий, направленных на конкретную  цель, которая может меняться  в зависимости от различных  обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты  активизации, управления и реализации  целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно  ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный  человек.

 Любой  руководитель, если он хочет добиться  эффективной деятельности своих  подчинённых, должен не забывать  о наличии для них стимулов  трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает  оплату за свой труд, значит, он  должен быть доволен. В случае  плохого отношения к служебным  обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

 Практически  каждый имеет собственную точку  зрения на то, как улучшить  свою работу. Опираясь на заинтересованную  поддержку руководства, не боясь  санкций, следует организовать работу  так, чтобы у работника не пропало  желание реализовать свои планы.

 Каждый  человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для  достижения которых работник  приложил максимум усилий. Успех  без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности  фирмы. - М.: "Финансы и статистка", 2007.

2. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: "Экономика", 2005.

3. Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: ИНФРА-М, 2002.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ООО Издательство Элит, 2004.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2005.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Юнити, 2002.

8. Глухов В.В. Менеджмент. СПб.: Издательство Лань, 2002.

9. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия. М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2004.

10. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. М.: Филинъ: Рилант, 2001.

11. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический  менеджмент. М.: Экономист, 2004.

12. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование  на предприятии Учебное пособие  в 2 ч. Ч.2. Тактическое планирование/под  общ. ред.А.И. Ильина. - Мн.: ООО "Новое знание", 2010.

13. Кнышова Е.Н. Менеджмент. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003. - 304 с.

14. Колпина Л.Г. Финансовые планы  предприятия. Минск: Высшая школа, 2007.