Этапы развития стратегического управления. Модель стратегического управления

Министерство  образования и науки России

ФГБОУ ВПО

Саратовский государственный  технический университет

 имени  Гагарина Ю.А.

Институт социального  и производственного менеджмента

Факультет экологии и сервиса

Кафедра менеджмента  туристического бизнеса

 

 

Контрольная работа

По дисциплине:

« Стратегический менеджмент»

На тему:

« Этапы развития стратегического управления. Модель стратегического управления»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Саратов 2012

СОДЕРДАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ…………………………………4

 

2. МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ…………………..

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………..

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

    Темой данной контрольной работы является: « Этапы развития стратегического управления. Модель стратегического управления»; тема актуальна на сегодняшний день, так как сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес - решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия. Потому, Особое внимание в данной работе уделено стратегическому планированию - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

    Так же необходимо  отметить, что Стратегическому управлению уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине.

    Целью данной работы является обзор и анализ этапов развития стратегического управления, а так же изучение модели стратегического управления в её современном понимании. Для того, что бы более подробно раскрыть данную тему, я воспользуюсь некоторыми источниками, такими как: Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2001; Рекомендации по разработке стратегических планов: НЭГ, 2000. №27-29; . Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Юнити, 2001г.и могими другими. Контрольная работа состоит из: введения, двух глав, заключения и списка используемых источников.

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.

   Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960--70-х гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

    Так же, стратегическое управление - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад.

   Необходимо отметить, что в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел; вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

 

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

  С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы:

    -  бюджетно-финансовый контроль;

   - управление на основе экстраполяции;

    - предвидение изменений;

    - управление на основе гибких экстренных решений.

   Первый этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны: внутренняя направленность отчетности и плановой информации; отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия. Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

   Второй  этап, 1950-1960-е гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется экстраполятивными прогнозными оценками объема продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

  Третий этап, 1960-1980-й гг., - управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:  отход от экстраполирования оценок   учет изменчивости факторов деятельности; анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов; поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;   альтернативность решений.

  Четвертый этап, с начала 80-х гг. по настоящее время, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Отличительными чертами такой системы управления являются следующие: акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий; децентрализация и демократизация управления;  рост значимости интуиции и усиления качественного подхода в оценках; рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду; использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

  Таким образом, стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

  Необходимо отметить, что разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.  

 

2. МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.

  Как любую сложную подсистему, стратегическое управление можно представить в виде модели. Наиболее известны модели стратегического управления Д. Томпсона, Ф. Дэвида  и Р. Линча. На приведенных моделях можно выделить несколько типовых этапов, реализующих функции управления: мотивация, стратегический анализ, принятие стратегического решения, стратегическое планирование, стратегическая организация и стратегический контроль. Моделируя содержание и последовательность действий персонала управления при разработке, принятии и реализации стратегических кадровых решений, можно получить модель, представленную на ...

  В сфере управления персоналом стратегические решения принимают при организации нового предприятия и необходимости определения руководителя, стратега, способного реализовать проект, при разработке новой кадровой стратегии, при кризисном состоянии организации, побуждающем лицо, принимающее решение (ЛПР), менять кадры, стратегию или миссию. Мотивация начала бизнеса. Определяется потребностью владельцев организации в увеличении прибыли или в постановке задачи ЛПР, осуществляемой на основе анализа информации о текущем состоянии дел, возможностей менеджеров или субъективных желаний руководства. В зависимости от побудительных начал стратегическое кадровое решение принимают после предварительного выбора цели. Целью может быть выживание фирмы, получение максимальной прибыли или другие субъективные цели руководства организации. Последние могут быть эгоистичными целями отдельных акционеров и не соответствовать целям развития организации, интересам большинства.

  Таким образом, стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений.

1. Видение - это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса - вид деятельности, связанный с конкретной, хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

3. Миссия, или общественно  значимая роль, предприятия представляет  собой качественно выраженную  совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

5. Программы и планы  - это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Необходимо отметить, что  еще в 1950-е годы проблемы стратегической адаптации организаций широко обсуждались социологами. Предметом этих дискуссий были, как правило, некоммерческие организации, в которые, в отличие от коммерческих компаний, характеризовались низкой степенью влияния руководства на перемены. Как следствие, в большинстве моделей и описаний стратегического поведения отсутствовали вопросы планирования и управления переменами. Для описания стратегического поведения использовались термины, заимствованные из биологии: органическая адаптация (в случае постепенных изменений), мутация (для изменений прерывистых). Однако, коммерческие компании, в отсутствие планируемой и управляемой стратегии, обречены на вымирание, за исключением разве что монополий и субсидируемых компаний. В компаниях которым удается выжить, стратегическим поведением, худо-бедно, но управляют. Наиболее близок органическому реакционный стиль управления, когда в условиях стабильности внешней среды руководство компании минимизирует стратегические изменения (вспомните слова Генри Форда<Можете менять ее [модели-Т] цвет, как хотите, только чтобы она оставалась черной>).

  Когда в компаниях, придерживающихся реакционного стиля управления, происходит падение ожидаемого уровня прибыли, руководство обычно считает, что это связано с ошибками в оперативной деятельности (например, в контроле над запасами, или в ценовой войне с конкурентами), и пытается исправить их оперативными же мерами (сократить затраты, снизить цены). Только когда предпринятые оперативные воздействия не приносят результата, высший менеджмент обращается к вопросам стратегии. Как правило, новая стратегия реализуется поэтапно. Например, в 1929 г. на заводах Г. Форда началось производство другого стандартного автомобиля Модели А, пришедшего на смену выпускавшейся на протяжении четверти века Модели Т. Компании с реакционным стилем управления обычно избегают прерывистых стратегических воздействий, таких как решительный пересмотр товарных и рыночных позиций, до тех пор, пока они не окажутся перед лицом неизбежного кризиса. Тогда-то и начинается паника. Руководство теряет всякое доверие сотрудников, все озабочены поисками <спасителя>, который предложит более или менее приемлемое решение. Если предложенный <рецепт> окажется действенным, компании удастся выкарабкаться. В противном случае ее ожидает неминуемое банкротство. Когда такая компания, под давлением обстоятельств обращает внимание на стратегические изменения, она начинает двигаться методом проб и ошибок. В случае, если ей удается встать на ноги, поиск новых возможностей прекращается. Мы говорим все это не для того, чтобы показать недостатки реакционного стиля управления. Напротив, данная модель поведения является одной из наиболее эффективных в условиях, когда рынок требует стандартизированных, дешевых товаров и услуг. Не стоит также делать вывод, что реакционное руководство обязательно должно быть пассивным. Да, со стратегической точки зрения оно пассивно, но в конкурентном оперативном плане оно может быть энергичным, агрессивным и эффективным. (Пример тому - успехи Генри Форда в период с 1906 по 1929 г.).