Этапы развития стратегического управления. Модель стратегического управления

Характеристики реакционного управления в условиях постепенных  и прерывистых изменений показаны в верхней строке табл. 1.

Модель менеджмента	Тип изменений
	Постепенный (Развитие товара / услуги / рынка)	Прерывистый (Диверсификация / уход с рынка / интернационализация / замена технологии)
Реакционная	Метод проб и ошибок	Панический поиск выхода из кризисной ситуации
Активная специальная	Идеи перемен движутся снизу вверх, эпизодические, логически  постеленные, инициатива исходит из отделов исследований и разработок и маркетинга	Поиск методом проб и ошибок, реакция на прерывистые изменения. Ожидание прерывистых изменений (управление по обстоятельствам, кризисное управление)
Активная систематическая	Периодическая экстраполяция  в масштабе фирмы исторических тенденций  и деятельности (долгосрочное планирование, планирование исследований и разработок, стратегическое планирование)	Периодическая и систематическая  экстраполяция в масштабе фирмы  логики будущего развития фирмы (стратегическое планирование, стратегический менеджмент)

 Таблица 1

 

    Во второй строке отражено более энергичное стратегическое поведение, которое мы будем называть проактивным или специальным управлением. Слово <специальное> используется для того, чтобы подчеркнуть отсутствие централизованного, спланированного стратегического развития, однако компания активно проводит постепенные стратегические перемены. Как видно из второго столбца табл. 1, идеи таких перемен обычно идут снизу вверх - из конструкторских отделов или отделов маркетинга. Процесс перемен носит эпизодический характер, потому что новые идеи рождаются спонтанно, они возникают у наиболее прогрессивных технологов и маркетологов.

  За словами <логически постепенное> скрывается тот факт, что принимаемые для внедрения идеи относительно товаров и рынков обычно представляют собой улучшения уже существующих продуктов. Они представляют собой логические этапы исторического развития фирмы. Генри Минцберг, один из крупнейших ученых в области стратегического развития, назвал эту историческую логику слепой стратегией, а Джеймс Куин говорил о специальном управлении как о логическом приращении. В случае прерывистых изменений специальный менеджмент значительно отличается от реакционного. Менеджеры умеют распознавать необходимость перемен еще до того, как разразится кризис. Они подходят к таким изменениям организованно и по-деловому (компания Du Pont - прекрасный тому пример). Но поиск решений проводится точно так же - методом проб и ошибок, без какого-либо руководящего плана.

  Специальное управление существовало на протяжении всего XX в. С 1940-х годов оно превратилось в доминирующую модель поведения компаний, имеющих развитые отделы исследований и разработок, и маркетинга. Приверженцы специального управления добились выдающихся достижений, именно этот стиль называют ключом к успеху компаний Т. Питере и Р. Уотерман в бестселлере 2 (<В поисках эффективного управления>). В этой книге вместо <логического приращения> использовался термин <стратегическая пряжа>. Наше мнение таково: специальное управление - модель менеджмента, особенно эффективная, в условиях, когда спрос и технологии на рынках сбыта компании развиваются постепенно, отсутствуют резкие стратегические изменения, то есть скорость изменений не будет превышать скорость реакции фирмы. Но если одно из этих условий не выполняется, компания придерживающаяся стиля специального управления оказывается в <неудобном стратегическом положении>. Доказательство тому - многочисленные примеры из новейшей истории, а именно возникновение стратегических трудностей у компаний, которые были описаны Т. Питер-сом и Р. Уотерманом как образцовые. В 1970-х годах в США возникла модификация метода специального управления прерывистыми переменами, получившая название управление по обстоятельствам. Спустя еще десять лет началось развитие нового подхода - кризисного управления.

  Оба метода применимы в случаях, когда развитие внешней среды происходит постепенно, но с периодическими скачками. Обсуждение данных моделей выходит за рамки этой книги.

   И последняя строка табл. 1. Она содержит описание планируемой или систематической моделей управления. Слово <планируемая> означает, что принятие стратегических решений основывается на четких прогнозах будущих тенденций, угроз и возможностей среды. В модели специального управления стратегическое развитие происходит в виде стратегических перемен (не обязательно взаимосвязанных), обусловленных скрытой (слепой) логики. В планируемом же управлении логика четко выражена, и все изменения, происходящие в компании, являются ее отражением.

    Как уже говорилось выше, на практике используются все четыре модели стратегического развития. Интересно, что жестокой критике подвергалось и подвергается только стратегическое планирование. Но факт остается фактом - известны случаи, когда каждая из моделей приводила к успеху. В предыдущем разделе мы уже описали условия, которые для этого необходимы.

  Поэтому в реальности какая-либо борьба между этими моделями отсутствует - никто не предлагает использовать какую-то одну модель для всех типов компаний при любых условиях. Компаниям жилось бы намного легче, если бы вместо развертывания критики начался процесс примирения, определения условий, при которых способна принести успех конкретная стратегия. Руководство компаний получило бы возможность не только выбирать наиболее подходящую в данных условиях модель менеджмента, но и осознало бы потребность в смене стиля управления при изменении внешней среды. В табл. 2 представлены условия оптимальности той или иной модели, выбор которой обуславливается ожидаемыми характеристиками среды, а также возможностью применить способности компании к управлению стратегическими изменениями.

Из табл. 2 следует, что:

-  реакционная модель является наиболее подходящей, в условиях стабильности внешней среды, когда изменения повторяются и есть возможность для использования традиционных сильных сторон компании;

    -  специальное управление выходит на первое место в более живой, постепенно развивающейся среде;

   - долгосрочное планирование необходимо, когда скорость изменений начинает превышать скорость реакции фирмы;

  -  когда во внешней среде ожидаются частые прерывистые изменения, реактивная, специальная модели и модель долгосрочного планирования становятся менее эффективными;

    - наконец, когда внешняя среда требует от фирмы развития новых способностей, необходим стратегический менеджмент.

Модель управления	Тип условия
	Внешняя среда			Деловые способности
	Скорость изменения	Изменения	Прерывность изменения
Реакционное	Медленне, чем реакция  фирмы	Повторяющиеся	Нечастые	Традиционно сильные стороны
Специальное	Сопоставимо со скоростью  реакции компании	Логически постепенные	Нечастые	Постепенная эволюция способностей
Долгосрочное планирование	Быстрее, чем реагирует  фирма	Логически постепенные	Нечастые	Новые способности
Стратегическое планирование	Быстрее, чем реагирует  фирма	Новые	Частые	Новые способности
Стратегическое планирование	Быстрее, чем реагирует  фирма	Новые	Частые	Новые способности

Таблица №2

   Таким образом, главной целью модели является измерение относительной эффективности подразделений предприятий. В качестве инструментов анализа в модели используется  линейное программирование, сравнение входящих и исходящих факторов в отдельных подразделениях предприятия. Применение данной методики позволяет определять наиболее эффективные подразделения не только в производстве, но  и при проведении маркетинговых исследований.                             Главной сложностью ее применения является затрудненность расчета и большая трудоемкость сравнительной базы при  большом количестве входящих и исходящих данных.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

   Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики. Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования - пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

  В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Принятие стратегических решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется.

  Так же мы выяснили, что стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

  Необходимо отметить, что для того, что бы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им, так как стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

   Напомню, что целью данной работы является обзор и анализ этапов развития стратегического управления, а так же изучение модели стратегического управления в её современном понимании. Потому считаю, что цель данной контрольной работы достигнута, основные задачи решены.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. . Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2001.
2. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы». - М.: Финансы и статистика, 2000.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Юнити, 2001г.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» - М.: Гардарика, 2000.
5. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум,  Вузовс кий учебник 2006г, 187.
6. Дамодарян Л. « Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методики» 496,2009г.
7. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. - М., 2000.
8. Котельников В.Ю. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. Эксмо,2007г, 96.
9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 1998.
10. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент. Учебно-практическое пособие, Юрайт 2010г, 448.
11. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум,  Вузовс кий учебник 2006г, 187.
12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. Дело, 2007г,448.
13. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент, СПб, Питер,2007г., 240.