PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com2
решений. К допустимым относятся
действия, которые в сравнении с
остальными альтернативами
приносят больше добра, чем зла. Если каждый
человек в обществе руководствуется
этим принципом, в конечном итоге
получается наибольшее возможное
добро, потому что, преследуя
исключительно собственные
интересы, люди учатся угождать друг другу.
Если
индивид, стремящийся к достижению
немедленных положительных
результатов, идет на ложь и
обман, они всего лишь вызывают аналогичные
ответные действия. Таким образом,
индивидуализм сводится к поведению,
выгодному другим людям, т. е.
действия человека начинают соответствовать
желаемым для общества нормам.
Одна из особенностей этого подхода в
том,
что он допускает (если таковые
необходимы) действия индивида, направленные
на приобретение личных краткосрочных
выгод, в общем-то не
соответствующие общественным
нормам.
Морально правовой подход .
Морально-правовой подход утверждает,
что
человек изначально наделен
фундаментальными правами и свободами,
которые
не могут быть нарушены или
ограничены решениями других людей. Это
значит, что этически корректным
является решение, наилучшим образом
соблюдающее права людей, которых
оно затрагивает. В процессе принятия
решения могут быть учтены следующие
моральные права:
· Право на свободу согласия
· Право на частную жизнь
· Право на свободу совести
· Право на надлежащее обращение
· Право на жизнь и безопасность.
Концепция справедливости.
Существует распределительная
справедливость (равным - равное),
процедурная справедливость (соответствие
правилам), компенсационная
справедливость (возмещение ущерба).
Современная этика бизнеса
отдает приоритет тем локальным нормам,
которые четко формулируются,
поскольку в противном случае их трудно
использовать для принятия
решений.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com3
Неоднозначен, в частности,
вопрос о занятости женщин на физически
трудных работах. В некоторых
странах это широко практикуется, в то
время
как на Западе считается недопустимым.
Конфликт норм, таким образом,
налицо. Если даже приходится
решать подобный вопрос на основе местных
обычаев, моральные соображения
не должны полностью игнорироваться.
Можно ввести специальные программы
облегчения условий труда или систему
компенсаций. Важно по мере
возможности обеспечить “пригонку” норм
и их
логическую взаимосвязь. [5, с. 69].
Для эффективного использования
этики при принятии решений
необходимы по меньшей мере
два условия:
1) внимание менеджеров
к этим вопросам (личный аспект)
2) высокая организационная
культура (аспект культуры).
1) Менеджеры (личный аспект)
При принятии этически верных
решений
менеджер ориентируется прежде
всего на отдельные личностные
характеристики, такие как собственное
эго, уверенность в своих силах,
развитое чувство независимости.
Одна из наиболее важных личных
характеристик менеджера стадия
его морального развития.
На стадии предшествующего
развития людей интересуют, прежде всего,
внешние выгоды (и наказания).
Подчинение власти основывается на угрозе
негативных последствий в случае
неповиновения. В организационном смысле
этой стадии соответствуют
менеджеры, использующие авторитарный
или
принудительный стили руководства,
а также менеджеры, ориентирующиеся на
гарантии исполнения отдельных задач.
На второй стадии общего развития
люди адаптируются к ожиданиям
положительного поведения коллег (семьи,
друзей, общества). Предпочтительным
способом достижения целей становится
совместная работа в группах.
Наиболее адекватным стилем лидерства
становится поощрение взаимодействий
и кооперации. На стадии
последующего, или принципиального,
развития люди руководствуются прежде
всего внутренними ценностями
и нормами, во многих случаях игнорируя
правила и законы, требующие
нарушения этих норм. Внутренние ценности
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com4
становятся более важными, чем
даже существенные внешние. На этом высшем
уровне развития менеджеры
используют трансформационный или
обслуживающий стили руководства,
внимание концентрируется на
потребностях последователей
и стимулировании окружающих к
самостоятельному мышлению,
решению возникающих проблем исходя из
принципов морали. Для данного
уровня характерно наделение властью,
когда
работники получают право конструктивного
участия в управлении
организацией.
2) Высокая организационная
культура (аспект культуры).
Корпоративная культура самым
серьезным образом воздействует на
поведение членов организации.
Например, расследование хищений в нефтяной
промышленности США показало,
что они воспринимались большинством
работников как должное. Сотрудники
многих компаний уверены, что если они
не будут поступать так, как
все (т. е. как принято), они рискуют потерять
свое
место. В корпоративной культуре
всегда можно обнаружить направляющие
этический выбор сотрудников
«подсказки». Ее герои (т. е. образцы для
подражания) могут, как стимулировать
этичные решения, так и препятствовать
им. Культура организации отнюдь не единственный
источник воздействия на этику, но она
является самой мощной из этих сил, ибо
определяет ценности компании. К числу
других относятся принятые в компании
правила и политика, система вознаграждения,
степень заботы организации о своих членах,
система отбора, соответствие принципов
организации труда законодательным и
профессиональным требованиям,
лидерство и процесс принятия решений. [2, с. 92]
Первое характерно для тех компаний,
руководители которых являются подлинными
лидерами, весь персонал стоит на позициях,
что “этичный бизнес -
это хороший бизнес”, стратегия
и тактика подчинены удовлетворению запросов
основных деловых участников, сложился
гибкий механизм приспособления к
меняющемуся внешнему окружению.
В таких фирмах считают, что этика поддерживает
корпоративную культуру на необходимом
уровне и это помогает укреплять бизнес.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com5
Согласно одной из принятых
на Западе моделей этически обоснованных
решений принимающие их менеджеры
действуют по следующей схеме:
1. Собирают информацию
для всестороннего обоснования
решения. Если
оно затрагивает интересы основных
участников бизнеса, менеджеры
прогнозируют степень положительного
и отрицательного воздействия.
2. Подбирают соответствующие
этические гипернормы и микронормы.
Если между ними возникает конфликт,
применяется правило приоритетности:
доминируют первые, а из вторых
предпочтение отдается тем, которые
согласуются с первыми, выстраиваются
с ними в логический ряд и
формулируются четко и понятно.
Так, одни компании соблюдают
конфиденциальность переписки служащих
по своей электронной почте, ссылаясь
на неприкосновенность посланий, другие
контролируют ее, мотивируя это своим
правом собственности на компьютеры и
сохранением служебной информации. Этическим
решением является недвусмысленное, четкое
и ясное заявление компании о своей политике
в
отношении использования ее
компьютеров служащими (независимо от
конкретного содержания такого
заявления).
3. После исключения неприемлемых
вариантов готовятся два варианта
этического обоснования - желательное
и минимально приемлемое.
4. Выясняется возможно ли преобразовать
(в силу внешнего давления или
производственной необходимости)
минимально приемлемое этическое
обоснование в желательное.
5. При недостаточности
этического обоснования принимаемого
решения
следует руководствоваться
другими обоснованиями - экономическими,
технологическими, социальными.
Так, сокращение штатов при
реконверсии или модернизации производства,
если оно диктуется производственной
необходимостью, трудно оценивать с
моральной точки зрения. Суммарный
выигрыш от такого сокращения
(экономический, технологический)
перевешивает моральные соображения в
пользу сохранения рабочих
мест. Уволить же недисциплинированных
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com6
сотрудников, пренебрегающих
нормами морали, можно и по одним этическим
мотивам.
Гибкое применение деловой
этики позволяет ведущим западным фирмам
максимально использовать потенциал
этического фактора, не создавая
конфликта с остальными компонентами.
Что касается российских компаний,
то еще несколько лет назад
существовала возможность быстрого
успеха только благодаря отсутствию
конкуренции, отмыванию денег,
получению льгот, обману вкладчиков,
уклонению от уплаты налогов.
Сегодня ситуация меняется, и важным условием
быстрого развития бизнеса становятся
усвоение и соблюдение принятых в мировой
практике этических норм, а также приемов
их использования. В этих условиях большое
значение будут иметь отечественные разработки,
связанные с этическим обоснованием управленческих
решений. [3, с. 227].
3 Формирование
и поддержание корпоративной
культуры.
Формирование корпоративной
культуры - процесс, состоящий из нескольких
мероприятий, каждое из которых направлено
на становление определенных аспектов
коропоративной культуры [4, с. 427].
На формирование организационной
культуры, её содержание и отдельные её
параметры влияют ряд факторов внешнего
и внутреннего окружения.
Любая организация
существует и развивается не в вакууме,
а в постоянном взаимодействии с окружающим
её миром или внешней средой. Однако, как
свидетельствует практика, две организации,
функционирующие в одном и том же окружении,
могут иметь очень разные культуры. Это
происходит потому, что через свой коллективный
опыт члены организации по-разному решают
две очень важные проблемы.
Первая - это внешняя
адаптация: что должно быть сделано организацией
и как это должно быть сделано.
Вторая - это внутренняя
интеграция. Как работники организации
решают свои ежедневные, связанные с работой
и жизнью в организации проблемы. Анализ факторов формирования
организационной культуры показывает,
что последняя является предметом развития
и изменений в течение всей жизни организации.
Указанные процессы протекают скорее
постепенно и эволюционно, чем радикально
и революционно. Построение организационной
культуры, вращивание основных её элементов
в психологию персонала требует от администрации,
руководителей разных рангов ничуть не
меньше усилий, чем, скажем, внедрение
новой технологии или проведение структурных
преобразований.
Существует позиция,
что независимо от той стадии развития
на которой находится организация, её
высшее руководство может управлять культурой
двумя способами:
Первый представляет
собой как бы видение свыше, которое должно
вызывать энтузиазм у большинства членов
организации. Руководитель-лидер воодушевляет
и претворяет в жизнь фундаментальные
ценности организации. Это предполагает
наличие очевидных и искренних личных
обязательств лидера по отношению к ценностям,
в которые он верит, реакция на успехи
и промахи сотрудников, реакция на кризисные
ситуации. Руководители всегда должны
помнить, что их действия в тех или иных
обстоятельствах рождают лавину «информационных
потоков», домыслов у остальных сотрудников.
Обстановка в организации «сверху», с
позиции высшего руководства, оценивается
иначе, чем с позиции рядовых сотрудников.
По этому поводу даже существует поговорка
– у босса всего одна пара глаз, которой
он видит тысячи подчиненных, но он должен
помнить при этом, что на него соответственно
смотрят тысячи пар глаз этих людей.
Применение второго
принципа начинается с другого конца организации,
с её нижних уровней. В данном случае большое
внимание уделяется деталям реальной
жизни в организации. Менеджеры должны
отслеживать по всей организации, что
в ней происходит, стараясь при этом шаг
за шагом управлять культурой организации.
Известно, что ряд руководителей
уверенно придерживаются определённых
ценностей и верований, но не передают
их другим членам организации. Менеджеры-"затворники"
могут постичь все "технические"
тайны управления, но они не могут воздействовать
на культуру организации, оставаясь "невидимыми".
Отсюда следует, что первый способ может
реализоваться через публичные заявления,
выступления и личный пример, свидетельствующие
о последовательном интересе к вводимым
ценностям. Руководителям рекомендуется
выступать в офисе на собраних, праздниках,
в печати, по радио и по телевидению как
можно чаще с проповедованием устанавливаемых
ценностей. Последние не должны являться
секретом компании.
При втором способе
действенными средствами могут быть манипулирование
символами и вещами материального мира
организации. Управление культурой предполагает
возможность через постоянное манипулирование
атрибутами поверхностного уровня влиять
на подповерхностный уровень вплоть до
изменения базовых предположений. Если
каждодневные действия менеджеров в организации
находятся в соответствии с заявляемыми
ими ценностями, то это, безусловно, способствует
развитию культуры и её усилению.
4 Элементы иметоды управления
корпоративной культурой.
Нынешний
этап знаменателен тем, что передовой
менеджмент в полном объеме осознал всю
сложность управления человеческим ресурсом.
И от попыток управлять с помощью простых
технологических схем начал переходить
к построению сложных многогранных систем,
учитывающих всю сложность человеческих
отношений.Постепенно начинает приходить
понимание того, что персонал организации
живет и управляется по тем же законам,
что и любая другая общность, что при взаимодействии
с ним необходимо учитывать его особенности,
его культуру. В лексиконе современного
российского менеджмента появляется новое
понятие — «корпоративная культура».
Приходит понимание того, что корпоративная
культура есть в любой организации, независимо
от того, знают там об этом или нет.Выясняется,
что, с одной стороны, культура может быть
позитивной или негативной с точки зрения
целей организации, а с другой — ее нельзя
изменить в одно мгновение; корпоративную
культуру нельзя отменить или объявить,
с ней можно только взаимодействовать,
чтобы постепенно изменить или развить.Будет
ошибкой считать, что корпоративная культура
является порождением сугубо внутренних
для организации процессов. Конечно же,
нет. Любая организация является частью
системы общественных взаимоотношений.
И, помимо сотрудников, в результатах ее
деятельности заинтересованы как минимум
общество в лице потребителей продуктов
и услуг, а также владельцы компании
.[1,с 346].
В современных условиях крупные
предприятия функционируют и развиваются
как сложный организм, жизненный потенциал
которого обеспечивает корпоративная
культура. Корпоративная культура обуславливает
не только различие между организациями,
но и определяет успех их функционирования
и выживания в конкурентной борьбе.
Управление — это сознательное
и намеренное совершение какого-либо действия,
которое включает усиление или ослабление
культуры, адаптацию людей в культуре,
развитие культуры, поддержание или изменение
организационной культуры управления.Независимо
от стадии развития, на которой находится
организация, ее высшее руководство может
управлять культурой двумя способами.
Первый способ представляет собой как
бы стратегическое видение свыше, которое
должно вызывать энтузиазм у большинства
членов организации. Руководитель воодушевляет
и претворяет в жизнь фундаментальные
ценности организации. Такой подход предполагает
наличие очевидных и искренних личных
обязательств лидера по отношению к ценностям.
Применение второго способа
начинается с ее нижних уровней, большое
внимание уделяется деталям реальной
жизни в организации. Менеджеры должны
отслеживать по всей организации, что
в ней происходит, стараясь при этом шаг
за шагом управлять культурой организации. [5, с. 98]..