Эволюция управленческой мысли. Административная (классическая) школа управления

  5. Синтетический подход  Урвика и Гьюлика.

 Их подход  состоял в расширении числа  управленческих принципов и функций.  В системе Файоля было 5 функций и 14 принципов. У Гьюлика появляется 7 функций, а Урвик перечисляет 29 принципов управления. Но благодаря такому расширению система элементов администрации Гьюлика, включающая планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета, приобрела более законченный вид. В ней не было пропущено ничего важного, и она учитывала все многообразие реальных ситуаций.

 Файолевский принцип порядка («место для каж-  __„ дого и каждый на своем месте»), игравший у него не  самую главную роль, в концепции Гьюлика и Урвика становится главенствующим. Только теперь он повествует о необходимости «соответствия людей структу­ре». И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организацию под людей — самый неперспективный путь, полагает Урвик.

 К сожалению,  именно этот принцип чаще всего  нарушают на практике, особенно  в научной сфере: раз имеется  авторитетный специалист, то под  него создается специальный отдел  или лаборатория, независимо от  того, нужен такой сектор для  пользы дела или нет. Такая  технология называется «пристраивать  нужных людей».

 Рациональный  метод построения организации  требует как раз иной логики: сначала создается продуманная  структура, в которой нет лишних  подразделений или уровней управления, а потом уже предпринимаются  усилия для того, чтобы найти подходящих людей .

 Второй важный  элемент эффективной администрации  — принцип единоначалия, который  иначе называется административной  ответственностью одного лица. Фактически  он совпадает с файолевским принципом, гласящим, что одно лицо не может подчиняться сразу двум руководителям. Если один исполнитель получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Налицо лишь ненужное дублирование, показывающее неэффективность управления. Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным становится само исполнение. Кроме того, распыляется от­ветственность административных лиц, неясно, кто должен отвечать за неправильный приказ.

 «Классическая  школа» первой выдвинула так  называемый принцип департаментализации, который и сейчас эффективно применяется на практике. Согласно такому принципу, предлагалось строить организацию снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений. Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действовать в соответствии со следующей схемой:

-выделить цель,

-определить процесс или тип деятельности,

-установить лицо или объект, с которым имеют дело,

-определить место.

 Если менеджер  положительно ответил на все  вопросы, т. е. выяснил, с  какой целью создается новое  подразделение, на чем оно будет  специализироваться, кто и где  этим станет заниматься, то это  означает, что он точно установил  функции и роль нового подразделения,  его место в общей структуре  организации. 

 Принцип департаментализации (создания новых подразделений — департаментов) тесно связан с принципом разделения власти, который требовал, чтобы каждому подразделению выделялась конкретная область (тематика, круг задач), где он бы обладал исключительной властью. В оточенной форме идею выразил в конце 40-х годов Г.Саймон. Он полагал, что индивид может получать приказы от разных начальников, но в случае конфликта должно быть только одно лицо, которому он обязан повиноваться.

 Другой принцип,  игравший важную роль в «синтетической»  теории, получил название диапазона  контроля. Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержанию и результату, рассредоточена территориально, то один начальник способен эффективно руко­водить небольшим числом людей. Правда, он не ставил количественных рамок, ограничившись общей постановкой вопроса. Количественную меру диапазона контроля определили другие представители «классической школы», в частности, А.Файоль, Я.Гамильтон, В.Грайкунас и Л.Урвик.

 Они установили, что руководитель крупного предприятия  должен иметь не более 3 —  6 подчиненных. Почему нельзя держать  в подчинении большее число  людей? Ответ прост: человек  не способен контролировать одновременно  множество людей, его диапазон  внимания определен психологическими  и физическими особенностями  организма. При арифметическом  увеличении численности подчиненных  количество возможных связей  между ними, полагал Урвик, возрастает в геометрической пропорции. егодня ученые нашли более точные цифры, Так, Р.Дэвис считает: при физической работе число подчиненных равняется 30 человек, при умственной — не больше 8.Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал делегировать часть его полномочий помощникам. Максимально возможное делегирование особенно необходимо для высших менеджеров. Им же Урвик рекомендует применять тейлоровский «принцип исключения» : уделять внимание лишь значительным исключениям и нарушениям установленных правил.

 Управление  будет еще более эффективным,  полагали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть велика, а ответственности никакой, то это дорога к произволу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей.

 Значение  работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли соединить в единое целое подходы Тейлора, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления. Хотя сделать это было не так просто. Они не внесли ничего кардинально нового, не совершили никаких открытий, но после них теория менеджмента приобрела гораздо более научный и систематизированный вид.

  6.Методология классической школы .

 Если оценивать  ситуацию с точки зрения логики- науки, то нужно сказать, что «классическая школа» в целом и движение «научный менеджмент» в частности в первой четверти XX века переживали очень важный период. Он характеризовался превращением разрозненных, возникающих на практике методов и принципов рационализации производства в относительно целостную научную дисциплину. Можно говорить, что период накопления наукой отдельных фактов сменился периодом их систематизации и обобщения. Выдвигаются новые идеалы и ценности рационального переустройства капиталистического общества, формируются исходные принципы и концепции, образовавшие ядро первой парадигмы в зарубежной социологии менеджмента.

 Поначалу  «классическая школа» представляла  собой довольно аморфное образование.  Каждый мыслитель придерживался  собственного подхода, никто не  думал согласовывать его с  другими или следовать единым  нормам. Файоль, Урвик и Вебер по-разному оценивали одни и те же события, интерпретировали ключевые понятия и принципы организации. Тем не менее между ними существовало нечто общее, что и позволило историкам судить о них как о единой научной школе, имеющей собственную теоретическую платформу и даже свою философию управления. Ведь все они были порождением одной исторической эпохи. Отсюда общность мировоззрения и концептуального взгляда на мир у Тейлора, Файоля и Вебера.

 Благодаря  усилиям Гьюлика, Муни и Урвика теория «классической» школы приобрела наконец-то целостность и единство. Применение формально-логических методов к систематизации материала позволило выявить круг положений, ставших аксиомами управленческого знания. К ним относятся принципы специализации, департаментализации, диапазона контроля и единоначалия. Именно тогда иерархическая модель организации стала называться формальной: деятельность по достижению поставленных целей регулировалась формальной процедурой. Задачи распределялись как официальные обязанности, и все внимание администрации сосредотачивалось на поддержании функционирования организации.

 Без малого  полвека длился процесс изобретения,  опытной проверки и шлифовки  управленческих принципов «классической  школы». Занимались грандиозной работой представители нескольких поколений. Однако здание классической теории управления еще не было достроено, когда ему уже пришлось выдержать мощные удары критиков.

 Уже в 30-е  годы бюрократическая модель, как  рациональный тип организации,  подвергается принципиальному пересмотру. Обнаружились противоречия (по терминологии  А.Гоулднера — дисфункции) в святая святых управления — формальной структуре. Неплодотворной показалась и попытка преувеличить роль самого функционирования организации (управленчес­кого аспекта) в ущерб усилиям по достижению реальных задач (собственно производства). В частности, Ч. Барнард и Г. Саймон доказали методологическую противоречивость исходных принципов «классической школы». Как оказалось, на практике они использовались во взаимно исключающихся ситуациях.

Заключение:

  В течение пятидесяти лет плодотворной научной деятельности — десятков и сотен экспериментов в средних и крупных компаниях, учреждениях и организациях; активной теоретической работы; выступлений в печати; проведения научных семинаров, конференций, университетских лекционных курсов, формирования первых школ бизнеса и частных консультативных фирм — лидеры «научного менеджмента» и тысячи их сторонников заложили прочный фундамент науки управления, фактически изменили индустриальное лицо общества, создали качественно новый тип культуры труда. Тейлор и Гантт, Эмерсон и Хелси, Джилбретт и Томпсон были не только талантливыми инженерами, но и выдающимися личностями, обладавшими широкой гуманистической ориентацией. То была новая генерация менеджеров, резко отличавшаяся по образу мысли и стилю жизни от своих предшественников — основоположников «научного менеджмента» викторианской Англии. Несомненно, каждый из них был по-своему индивидуален: Фредерик Тейлор скорее тяготел к практике и эксперименту, хотя его считают основателем философии менеджмента, а Гаррингтон Эмерсон по складу ума скорее являл собой прирожденного философа и в то же время был неплохим консультантом, практиком-рационализатором. Генри Гантт, ученик Тейлора, большое значение придавал человеческому фактору, а Фрэнк Джилбретт увлекался фактически только процедурно-математической стороной менеджмента.

 Сегодня их  идеи считают архаичными, и новые  поколения менеджеров посматривают  на них свысока. И Тейлора  — отца научной организации  труда, и Эмерсона — первосвященника эффективности поругивают за гипертрофирование роли физических условий труда и ма­териального вознаграждения, ограничение уровнем заводского цеха и невнимание к «человеческим ресурсам».

Список  использованных источников:

1. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов.— М: Академический Проект, 2002.— 560 с
2.   Травин В.В. , В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.
3. Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др М.: Высш. школа, 2006.
4. http://5ballov.qip.ru/referats/preview/89534/22/?kursovaya-klassicheskaya-shkola-v-upravlenii
5. http://coolreferat.com/Классическая_школа_в_управлении_часть=2