Кадровая политика коммерческого банка

Московский  международный институт эконометрики,

информатики, финансов и права 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «Банковский  маркетинг»

на тему: «Кадровая  политика коммерческого банка»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Студентка группы _________

___________________________

Руководитель: ____________

 

 

 

 

Москва 2004

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

Глава I Стратегия кадровой работы в современном банке 5

1. Приоритеты кадровой политики 6

2. Стили руководства в банковской  сфере 9

3. Корпоративная культура банка 13

Глава II Формирование, развитие и стимулирование кадрового

потенциала банка 16

1. Привлечение новых сотрудников банка и их отбор 17

2. Профессиональное обучение и повышение квалификации персонала 21

3. Планирование внутрибанковской карьеры и подготовка резерва 25

4. Мотивация к труду банковского персонала 29

Глава III Оценка деятельности специалистов банка  32

1. Объект деловой оценки  33

2. Подходы и принципы деловой  оценки 36

3. Содержание деловой оценки 38

Заключение 40

Литература  42

Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Не секрет, что от успешной работы коммерческих банков сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В этой связи меня, как банковского работника, в первую очередь волнует «человеческая» составляющая работы банка, поскольку в наше время  выигрывает и преуспевает банк, четко организованный, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого подразделения в банке, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

К сожалению, в отечественном  банковском деле кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, эксперты-методологи, но и руководители ведущих банков России начали высказываться по поводу роли «человеческого» фактора в российском банковском деле. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не подходит для русского человека и современного состояния экономики России. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с персоналом оказывает специфика коммерческой структуры – срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность персонала, состав кадровых служб и т.д.

Сегодня выигрывает и преуспевает банк, четко организованный, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. В такой ситуации фактор времени в работе с персоналом, его обучении и развитии играет решающую роль. Практика преуспевающих банков доказывает очевидные преимущества авторитарного стиля руководства. Во всяком случае, на первое место в исследовании проблемы управления банковским персоналом следует поставить проблему субъекта управления, то есть первого руководителя и тот орган (Правление, Совет директоров), который он возглавляет. Именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.

Для меня особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной  культуры банка, поскольку эти вопросы,  направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Небезынтересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику. 

Поэтому первая глава курсовой работы посвящается этой проблеме. Во второй главе рассматриваются вопросы  работы кадровых подразделений и  линейных руководителей с банковским персоналом, а также вопросы стимулирования персонала к наиболее эффективной работе через  планирование внутрибанковской карьеры и мотивацию к труду, как основного фактора успеха в сфере банковского бизнеса. И, наконец, в третьей главе представляется практическая оценка деятельности специалистов банка.

 

 

ГЛАВА 1

Стратегия кадровой работы в современном банке

Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих  уровней ответственности в организации  за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Эффективной является 3-уровневая система управления персоналом, которая, как показал опыт коммерческих банков, не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты.

Первый (или высший) уровень управления персоналом – это Правление банка и его Председатель.

Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы).

Третий уровень  – работа с персоналом руководителей подразделений банка.

Все три уровня (приложение 1) направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессиональное воздействие на сотрудников было, по возможности, незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в банк и попадая в сферу кадровых действий различных управляющих уровней и систем, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел. Выработанные правила (в банковской специфике больше подойдет термин «коридор») должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников.

Чтобы предложенная схема начала приносить реальные плоды, необходимо выработать стратегию банка в кадровой политике.

 

 

 

1. Приоритеты кадровой политики

Правление должно решить, кто персонально  руководит кадровой работой в  банке. Оптимальным является вариант, когда Председатель Правления определяет стратегию кадровой работы и ее политику (выработку приоритетов, основных положений и норм, анализ кадровой информации, работу с конкретным кругом высших руководителей банка), а всю организационную и в большей степени координирующую работу ведет Член Правления – куратор кадрового направления («директор по персоналу»).

Работа Высшего руководства  в области кадровой политики начинается с разработки и утверждения на Правлении «Положения о кадровой службе (работе с персоналом) банка». В данный документ должны войти определение места и состава кадровых подразделений и их полномочий, особенностей работы с персоналом линейных руководителей, описание кадровых информационных потоков, а также место и роль всех руководителей, причастных к кадровым проблемам (Председатель Правления, Член Правления, ответственный за кадровую работу, начальник отдела по работе с персоналом, руководители линейных подразделений).

В этом документе целесообразно  сформулировать и основной принцип  работы кадровых подразделений – жесткую личную ответственность каждого сотрудника отдела по работе с персоналом за выполнение кадровых решений точно в определенный срок с заданным качеством.

Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит представителям высшего  уровня управления. Председателю Правления банка принадлежит инициатива разработки целой серии крупных акций кадровой работы (системы званий и категорий сотрудников, их материального и морального поощрения, материально-технической поддержки, информационного обеспечения). Практически все основы кадровой работы банка определяются Председателем, а в ряде разработок (например, системы квалификационных требований по званиям и категориям) он может участвовать непосредственно, поскольку от правильно выбранных приоритетов в кадровой работе зависят уровень профессионализма и авторитет банка. Конкурентоспособность любой коммерческой структуры (особенно банка) зависит от профессионализма сотрудников.

Решение такой сложной проблемы возможно путем организации системы, обеспечивающей высокий уровень квалификации, в центре которой должен стоять принцип четкого отслеживания существующего уровня профессиональных знаний и подготовка действующего персонала в рамках тех требований, которые необходимы при развитии и диверсификации деятельности коммерческого банка. Эта задача решается посредством жесткого отбора для работы в банке специалистов, регулярной проверки кадровыми службами состояния уровня профессионализма банковского персонала, разработки и реализации официальных требований относительно уровня необходимых знаний и навыков по каждой группе профессий банка, структурирования должностей.

Организационное ядро такой системы  – учебный центр и соответствующий  отдел по переподготовке персонала. Руководство банка принимает  на себя стратегическое решение вопросов грамотности и профессионализма своих сотрудников. Важной составляющей этой проблемы является управленческая грамотность руководителей подразделений банка.

Стратегические кадровые вопросы  – это система оценки труда  каждого работника, поддержка творческих, добросовестных людей, мотивация по результатам их деятельности. Важно разумно соотносить экономические затраты и организационное обеспечение этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки сотрудников.

Высшее руководство банка создает и развивает организационную структуру, которая определяет число работающих, количество подразделений банка, их взаимодействие и соподчиненность. Организационная структура оказывает существенное влияние на реализацию кадровой политики банка. Все без исключения банковские работники должны быть нацелены на достижение конкретных результатов, а местные руководители и специализированные (прежде всего кадровые) службы должны уметь определить ответственность каждого сотрудника и подразделения за результаты работы, а также содействовать необходимому обмену информацией.

В стратегию кадровой работы входит внедрение принципов работы сотрудников  банка по установленным нормативам и стандартам. Это значит, что  каждый сотрудник должен уметь работать в жестко установленных рамках и по определенной технологической карте. Творчество возможно только в рамках отведенной роли и служебного места. К тому же некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор) имеют свои особенности коллективного взаимодействия, то есть ограничения в отборе и определении на должность с учетом личностных черт и особенностей характера.

Серьезным аспектом стратегии работы является формирование руководящих  кадров из собственных сотрудников, то есть работа по планированию карьеры  сотрудников, оценке их деятельности, ротации, продвижению.

Важное место в стратегии  банка занимает поддержка равновесия между молодыми и опытными кадрами. На низовые должности в банке, требующие переобучения и возможной  диверсификации деятельности, рекомендуется  принимать молодых людей. При приеме сформировавшихся специалистов и опытных руководителей нецелесообразно устанавливать какие-то особые возрастные ограничения, все должно определяться профессиональными качествами.

Несомненно, одной из важнейших  функций высшего уровня управления персоналом является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры банка. Корпоративная (или организационная) культура относится к «духу» организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Внедрение этой культуры возможно только согласованной работой многих подразделений банка (кадровая служба, служба безопасности, секретариат, отдел рекламы и связей с общественностью и многими другими).

Первым шагом в действии Правления  банка по корпоративной культуре можно предложить разработку кодекса  профессионального поведения и  служебной этики сотрудников  данного банка. Именно в таком кодексе можно системно изложить перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержен данный банк. Кодекс должен стать первым документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник. Важно, чтобы документ содержал основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, нравственные принципы, задачи банка.

Особого внимания требует работа по выявлению предложений сотрудников, касающихся улучшения и модернизации производственных технологий, работа по контролю за их реализацией и поощрение тех сотрудников, кто выступил с такими предложениями. Очень деликатный, но не менее важный вопрос – научить сотрудников не отзываться дурно о банке, особенно публично, невзирая на то, задеты или нет чувством обиды интересы конкретного работника.

2. Стили руководства в банковской сфере

В психологической литературе и в реальной банковской практике имеется большое разнообразие стилей руководства. При некотором «огрублении» индивидуальных различий и смешанных типов, можно выделить две классификации: по критерию стремления к доминированию (жесткий, мягкий и партнерский) и по критерию направленности (на достижение общего успеха и на личное самоутверждение).

Жесткий стиль  управления (автократический, директивный, административный) – волевой, самовластный. Руководитель с жестким стилем склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными, не воспринимает мнения, которое отличается от его точки зрения. Такой руководитель принимает решения единолично и осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Он результативен в  организациях с четкой дисциплиной  и строгой иерархией, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных. Жесткий стиль неэффективен в коллективах, в которых от сотрудников требуются определенная свобода и творчество, в работе с молодыми специалистами и людьми чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах. При обсуждении спорных проблем, когда необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях недопустимы указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя, сделал неудачные предположения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива.