Кадровая политика организации

1.4. Направления реализации кадровой политики 
Основными направлениями кадровой политики организации являются: 
 
- проведение маркетинговой деятельности в области персонала; 
 
- планирование потребности организации в персонале; 
 
- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; 
 
- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; 
 
- подбор и расстановка персонала; 
 
- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; 
 
- рационализация затрат на персонал организации; 
 
- разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; 
 
- разработка программ занятости и социальных программ; 
 
- эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; 
 
- управление нововведениями в кадровой работе; 
 
- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; 
 
- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; 
 
- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; 
 
- разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности. 
 
Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. 
 
Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия: 
 
- разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы; 
 
- обновить положения о подразделениях кадровой службы; 
 
- провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров); 
 
- перейти на контрактную систему найма; 
- ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала; 
- внедрить систему планирования деловой карьеры и служеб-но-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров; 
- разработать программы профориентации и адаптации персонала; 
- разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации; 
- разработать меры по управлению трудовой дисциплиной; 
- создать информационную систему по законодательству; 
- компьютеризировать работу службы управления персоналом; 
- создать службу безопасности организации, если ее нет; 
- разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др. 
 
Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций. 
 
Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в (табл. 1.1.) 

1.5 Критерии оценки кадровой политики в организации.  
Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки. 
 
1.  Количественный и качественный состав персонала; 
2.  Уровень текучести кадров; 
3.  Гибкость проводимой политики; 
4.  Степень учета интересов работника / производства и т.д. 
 
Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. 
 
Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей. 
 
Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств. 
 
Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия. 
 
На правильно организованном предприятии все подразделения имеют равную приоритетность, независимо от функций, которые они выполняют. Т.е., нельзя выделять какое-то структурное подразделение над остальными, делать его “самым главным”, а все остальные “малозначимыми придатками” к нему. Как правило, у предприятий с равноприоритетной структурной организацией отсутствует избыточность персонала и основа для социальной напряженности в коллективе. Напротив, предприятие с неравноприоритетной структурой всегда страдает избыточностью персонала именно в таких подразделениях, а в коллективе работающих постоянно ощущается рост напряженности в отношениях с работниками "приоритетных" подразделений. В таком предприятии, с течением времени, нарастают тенденции стихийного перераспределения функций между подразделениями: передача от приоритетных к малоприоритетным подразделениям, и обратное перераспределение фонда заработной платы. Это самым непосредственным образом негативно сказывается на показателях эффективности деятельности предприятия. 
 
Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия. 
 
Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. 
 
В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. 
 
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям. 
 
Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. 
 
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. 
 
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. 
 
Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления. 
 
План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. 
 
Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть

 

Задачи практики состоят в следующем:

-изучение и участие  в разработке организационно-методических  и нормативно-технических документов  для решения отдельных задач  управления персоналом организации  по месту прохождения практики;

-разработка предложений  по совершенствованию подсистемы  управления персоналом системы  управления организации;

-сбор необходимых материалов  и документов для выполнения  отчета по практике.

Базой для прохождения практики служила компания ООО ‹‹ Русэнергосбыт ››, которая выполняет грузовые перевозки, а так же занимается оптовой торговлей сантехнических изделий и металлов 

2.1 Общая характеристика ООО ‹‹ Русэнергосбыт ››

Общество с ограниченной ответственностью ООО ‹‹ Русэнергосбыт›› было создано в июне 1995 года. Это стабильная, динамично развивающаяся фирма. Во главе ее стоят профессионалы, персонал - квалифицированные операторы, экономисты и менеджеры, получившие специальное образование и имеющие большой опыт работы.

Основным направлением деятельности ООО ‹‹ Русэнергосбыт ›› являются транспортные перевозки.

Располагая богатым опытом, ООО ‹‹ Русэнергосбыт›› обеспечивает качественное и своевременное обслуживание.

Говоря о структуре управления ООО ‹‹ Русэнергосбыт›› можно сказать, что управление зависит от формы юридического существования организации.

ООО ‹‹ Русэнергосбыт›› представляет собой общество с ограниченной ответственностью, т. е. – это коммерческая организация учрежденная несколькими лицами, уставный капитал которой разделен на доли определенных размеров. Размер доли каждого участника зафиксирован в учредительных документах. Число учредителей составляет 5 человек.

1. Ответственность  участников.

Участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах стоимости своих вкладов.

2. Учредительные  документы.

На ООО ‹‹ Русэнергосбыт›› организационную основу юридического оформления составляют два основных документа:

- Учредительный договор, который подписывается всеми  учредителями.

- Устав, который утверждается  учредителями.

3. Управление.

Высшим органом управления является общее собрание участников. Исполнительным органом управления является Директор.

4. Право выхода из товарищества.

Участники могут выйти из общества в любое время независимо от согласия других участников. Участник может передать свою долю другому частнику, если не запрещено уставом, то третьему лицу.

Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом:

Коммерческое управление реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу по труду.

Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Финансово – экономическое управление занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия.

Управление менеджмента проектов отвечает за научную обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития предприятия.

Техническое управление на предприятии берет на себя функции технического контроля, занимается технической проверкой поступающих автомобилей на соответствие требований, которые предъявляет российское законодательство к подобным видам услуг.

Финансовое состояние ООО ‹‹ Русэнергосбыт››

характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Основной формой при анализе финансового состояния является баланс. Согласно действующим нормативным документам баланс в настоящее время составляется в оценке нетто (учет основных средств и МБП по остаточной стоимости без учета износа). Итог баланса даёт ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия. Исследовать структуру и динамику финансового состояния предприятия удобно при помощи сравнительного аналитического баланса.

Анализ системы управления персоналом и финансового состояния предприятия по проведенным мной показателям показывает, что на предприятии создана эффективная система управления персоналом, отклонение от фактической и планируемой численности кадрового состава не существенно. Это позволяет нам сделать вывод, что на ООО 
‹‹ Русэнергосбыт›› работают профессионалы не только экономического, но и управленческого характера.

2.2. Анализ численности и структуры персонала

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия.

Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом (см. рис 1.3)

Из приведенных данных видно, что категория сотрудников, чья профессиональная подготовка более года, за отчетный период заметно изменилась, идет тенденция на понижение с 27 % до 22 %, а категория работников, профессиональная подготовка которых базируется на высшем образовании, возросла на 7 % и составила 27 % от общего числа работающих. Это говорит о том, что работники повышают свою профессиональную подготовку, переходя из одной категории в другую. В остальных категориях происходят незначительные колебания.

3. Характеристика и анализ системы управления персоналом ООО ‹‹ Русэнергосбыт ››

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности OOO

‹‹ Русэнергосбыт ›› трудовыми ресурсами в отчетном  2010 г. (табл.2.1)

Таблица 1. Обеспеченность OOO ‹‹ Русэнергосбыт ›› трудовыми ресурсами за 2010 гг. (чел.)

Категория работников	План	Факт	Процент  обеспеченности
Среднесписочная численность производственного персонала, чел.	27	26	96.3
В том числе рабочие, чел.	16	14	87.5
Инженерно-технические работники и служащие, чел.	11	12	109.1

 

Также необходимо провести качественный анализ по OOO ‹‹ Русэнергосбыт».›› т. е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы. (табл. 2.2 )

Напряженность в обеспечении OOO ‹‹ Русэнергосбыт».›› трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, усовершенствования технологии и организации производства.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

∆ФРВчр = (ЧРф-ЧРпл) * Дпл * Ппл = (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 час.

В OOO ‹‹ Русэнергосбыт».›› большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). Существенны в OOO ‹‹Русэнергосбыт›› и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате оказания некачественных услуг по монтажу и наладке сетей. Они составляют 1640 ч.