Кадровая политика

Управление конфликтами  предполагает по меньшей мере две  стратегии. Первая - предупреждение спорных ситуаций (улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработка обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения дисциплины, традиций и др.). Вторая - нацелена на прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Устранение конфликтов способствует улучшению психологического климата в коллективе, что является необходимым для успешной реализации антикризисных мероприятий.

Изменения в стратегической ориентации фирмы, обусловленные осуществлением мероприятий антикризисного характера, почти всегда встречают сопротивление со стороны персонала организации. И.Ансофф в работе "Стратегическое управление" утверждает: "Здравомыслящие люди не поступают здраво, если под здравомыслием пони мать логику, аналитические исследования. Сопротивление планированию - явление не случайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководства". И далее:

«Сопротивление изменениям не ограничивается введением стратегического  планирования. Оно возникает всякий раз, когда организационное изменение  влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления» /1, С.451/. Таким образом, стратегические преобразования вызывают недовольство коллектива не только отдельными мероприятиями, но и всем процессом перемен. Это сопротивление - не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая пристального внимания.

По мнению И.Ансоффа, сопротивление  индивидов происходит из-за беспокойства, вызванного нарастанием текущих изменений, поскольку обычно они видят лишь ближайшие последствия таких изменений и редко - их итог. При этом сила сопротивления, оказываемая той или иной группой, прямо пропорциональна характеру и масштабу "угрозы" ее безопасности и власти. Между тем в процессе преобразований, направленных на предупреждение катастрофической ситуации, сопротивление коллектива изменениям уменьшается и может даже перейти в поддержку. Поэтому первоначальная задача высшего руководства компаний - не борьба с "оппозицией", а предупреждение паники, быстрые и эффективные действия по локализации кризисной ситуации.

Для эффективного управления человеческими ресурсами и оптимального использования возможностей внешней  среды руководство предприятия  нуждается в доверительных отношениях с подчиненными, что служит основой  взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к повышению результатов труда и является неотъемлемым условием командной работы /52, С.27/.

Особую актуальность это  приобретает в период кризиса, поскольку  атмосфера взаимодоверия способствует оптимальному использованию потенциала компании. Доверие во многом определяет итог организационных изменений.

Успешное управление предприятием в условиях кризиса невозможно без  эффективной системы мотивации сотрудников. Она является одной из важнейших функций менеджмента, способствующей внутреннему достижению целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и общим планом развития /58/.

Практика подтверждает, что  мотивированные сотрудники охотно "отдают" компании время и навыки, идентифицируют себя со своим работодателем, с гордостью рассказывают о нем. В то время как немотивированные относятся к выполняемой работе поверхностно, а о работодателе отзываются пренебрежительно.

Таким образом, от мотивированных сотрудников предприятие  вправе ожидать высокой продуктивности труда, инициативы, поддержки (одобрения) изменений; желания расти и развиваться в рамках организации. Немотивированные же, скорее всего, принесут предприятию ошибки и низкую продуктивность, конфликты, интриги, обособленность, высокую степень противодействия изменениям.

Считается, что  важнейшим фактором, влияющим на мотивацию  персонала, является материальное стимулирование. Это не совсем верно. Многие сотрудники сохраняют высокий уровень лояльности к компании и при не очень высоком уровне доходов, другие же готовы покинуть ее, получая за свою работу значительное материальное вознаграждение.

Предприятию, находящемуся в кризисе, очень сложно (из-за финансовых ограничений) сохранить сотрудников, обладающих высокой квалификацией и большим опытом, которые могут без труда найти работу в другой организации. Тем не менее существует ряд нематериальных стимулов, способных побудить работников отказаться от более выгодных предложений и сплотиться вокруг своего предприятия. К ним можно отнести:

• формирование у сотрудников чувства социальной справедливости посредством построения эффективных систем обратной связи (подчиненный - руководитель), максимально возможного привлечения сотрудников к управлению, гласности в системе поощрений и взысканий, разработки и продвижения объективных и понятных критериев оценки деятельности, преодоления субъективизма при принятии решений, непременной реакции на успехи и неудачи работников;
• внимательное отношение к проблемам сотрудников, <span class="dash0411_0435_0437_0020_0438_043d_0442_0435_0440_0432_0430_043b_043