Кадровое планирование: сущность и место в системе управления персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..…………3

1.КАДРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ  И ИХ РОЛЬ В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ…………………………………………………………………..5

1.1. Определение потребности в  персонале………………..………………………5

1.2. Проблемы кадровой  политики и этапы их решения……………………...…..6

1.3 Обучение персонала……………………………………………………………..7

2. организация  работы с кадрами на  ЧУП  «Белфрут»…………..10

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ЧУП «Белфрут»………..10

2.2. Анализ работы с  кадрами ЧУП «Белфрут»…………………………………..13

3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ С КАДРАМИ………………………………….…………………………………...….19

3.1. Направления совершенствования  кадрового менеджмента………………...19

3.2. Оптимальный вариант  модификации кадрового планирования…………....20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..…22

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………...………….24

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Кадровое планирование представляет важную функцию управления персоналом и предполагает создание планов организационно- технических  мероприятий по реализации стратегии  управления человеческими ресурсами. В узком смысле основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Для всех организаций – коммерческих и некоммерческих, управление людьми имеет очень важное значение. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Управление людьми, является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

 Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности предприятия, способной многократно повысить его эффективность. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Основную часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, изучению рынка труда.

 Актуальность темы  исследования обусловлена тем,  что стратегическое управление  персоналом в такой ситуации  приобретает особую значимость, так как позволяет обобщить  и реализовать целый спектр  вопросов адаптации этих ценностей.

 Отсюда вытекает  одна из основных задач при  разработке стратегии предприятия - планирование персонала. Существование плана, а так же контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Цель курсовой работы: изучить современную литературу, выяснить основные позиции теоретиков по данной проблематике.

Задачи:

- проанализировать кадры  предприятия и их роль в  производственном процессе;

- высказать предложения  по совершенствованию работы с кадрами. 

 

1.КАДРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И  ИХ РОЛЬ 

В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

 

1.1. Определение  потребности в персонале

Определение потребности  в персонале - одно из важнейших направлений в управлении персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность, то есть потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

- профессионально - квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно- технологической документации на рабочий процесс;

- требований к должностям  и рабочим местам, закрепленным  в должностных инструкциях или  описаниях рабочих мест;

- штатного расписания  организации, где фиксируется  состав должностей;

- документации, регламентирующей  различные организационно- управленческие  процессы с выделением требований  по профессионально- квалификационному  составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям  и  специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Общая потребность в  персонале находится суммированием  количественной потребности по отдельным  качественным критериям. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

- системы целей, как основы организационной структуры управления;

- организационных структур  подразделений;

- штатного расписания;

- должностных инструкций.

Задача определения  количественной потребности в персонале  сводится как к выбору метода расчета  численности сотрудников, так и  к установлению исходных данных для  расчета и непосредственному  расчету необходимой численности  работников на определенный период времени.

Следует отметить, что  принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Можно выделить несколько основных методов расчета  количественной потребности в персонале.

Метод, основанных на использовании  данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность  рассчитать численность рабочих- сдельщиков или рабочих- повременщиков, количество которых определяется непосредственно  трудоемкостью процесса.

Количество рабочих  мест может быть определено дифференцированно  по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при выделении исходных данных о времени изготовления определенного изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

Метод расчета по рабочим  местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать  как частных случай использования  метода норм обслуживания, так как  и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания. В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания, следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. Общие рекомендации по их устранению можно принять следующие:

- для руководящих должностей  в подразделениях со значительным  удельным весом работ творческого  нестандартного характера, высокой  квалификации или частыми отклонениями  от заранее намеченной технологии  процесса, норма управляемости должна  лежать в пределах 5-7 человек;

- для руководящих должностей  в подразделениях с достаточно  устоявшимся характером работ,  в значительной мере определяемым  стандартными организационно- управленческими  процедурами, норма управляемости  должна лежать в пределах 10-12 человек. В любом случае, норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности  коэффициент перерасчета явочной  численности в списочную,  позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах по уважительным причинам, таким как очередной или дополнительный отпуск, больничный лист и так далее.

Указанный коэффициент  перерасчета можно определить, исходя из баланса полезного фонда времени  одного работника для планового календарного промежутка времени, через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Для расчета численности  персонала можно использовать также  некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы и методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе  взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными  величинами. При этом  в расчет   принимаются  данные за  предшествующий  период и предполагается, что  потребность  в  будущем  будет  развиваться  по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Применение методов  экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую  оценку и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких- либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников. В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки. В процессе однократной экспертной оценки, планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы.

При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что данная потребность формируется по трем основным направлениям:

- потребность на планируемый  объем производства или услуг  с учетом имеющейся численности  работающих;

- покрытие предполагаемого  выбытие персонала;

- покрытие внепланового выбытия персонала.

К плановому выбытию  персонала относятся:

- сокращение численности  работников в связи с уменьшением  объемов производства или услуг;

- уход на длительный  период в отпуск по уходу  за детьми.

В этих случаях выбытие  персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

Гораздо сложнее для  планирования представляет выбытие  персонала по внеплановым причинам. К ним относятся, как правило, причины увольнения работников по собственному желанию.

В этом случае планирование выбытия кадров может производиться  на основе статистических данных о  численности работников, уволенных  по указанным причинам за последние 3-5 лет [7, с.129].

  

   

    1.2. Проблемы кадровой политики и этапы их решения

Кадровая политика имеет  проблемы, проявляющиеся чаще всего  из-за недостаточного понимания высшим менеджментом потребностей персонала, из-за некачественного управления кадровым потенциалом.

Проблемы кадровой политики, как и этапы кадровой политики, можно включить в следующие четыре группы:

1. Проблемы планирования персонала.
2. Проблемы организации персонала;
3. Проблемы мотивации или управления персоналом;
4. Проблемы контроля персонала.

Основные причины возникновения  проблем кадровой политики:

1. Изменение организационной стратегии, оргкультуры без соответствующей подстройки кадровой политики;
2. Поглощение, слияние организации;
3. Переход на дистанционную работу, создание Интернет-групп, или виртуальных команд;
4. Внедрение новой гибкой системы оплаты труда;
5. Отставание управленческих решений от изменившихся условий деятельности;
6. Отставание кадровой информационной системы от уровня современных технологий;
7. Проявления недостаточной заботы о персонале со стороны менеджмента, вплоть до дискриминации;
8. Некачественное информирование персонала;
9. Некачественно размещенные и распределенные ресурсы, задачи, права и ответственность.

Следует заметить, что  если проблемы проявляются на первых этапах кадровой политики, то они «нарастают», как снежный ком и к этапу  контроллинга могут нести самые противоречивые результаты.

Поэтому решение проблем  нужно начинать с самого корня, постепенно спускаясь ниже к этапу контроля, обеспечивая тем самым наиболее высокое качество стабилизации развития персонала. Несомненно, прежде принятия и реализации плана по модификации кадровой политики, необходимо определить причины, а также существенно влияющие здесь факторы.

Этапы модификации кадровой политики в целом схожи с этапами  самого кадрового менеджмента:

1. Планирование новой кадровой политики, основанное на собранной информации о существующих причинах и иных условиях существования и появления проблемы;
2. Организация процесса внедрения новой кадровой политики, или модификации уже существующей, в соответствии с главной целью данной деятельности – снижение влияния проблемы или полное её исчезновение;
3. Мотивация сотрудников, занимающихся данной деятельностью, а также тех, от кого может зависеть решение проблемы, для наиболее оптимального решения проблемы;
4. Контроль реализации программы внедрения новой кадровой политики, или модификации оной для обеспечения качественной обратной связи и возможности совершенствования данного процесса   [14, с.99].