Кадровое планирование: сущность и место в системе управления персоналом

 

Таблица 2.6 Использование трудовых ресурсов ЧУП «Белфрут»

Показатель	2009 года	2010 года	Отклонение (+/-)
Численность работников (ЧР)	18	12	-6
Отработано за год одним работником:
дней (Д)	197	201	+4
часов (Ч)	1576	1608	+32
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	8	8	-
Фонд рабочего времени, ч	28368	19296	-9072

Примечание. Источник: собственная разработка

 

Фонд рабочего времени (Т) зависит от численности работников (ЧР), количества отработанных дней одним работником в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

Т = ЧР х Д х П                                                (2.1)

 

В ЧУП «Белфрут» фонд рабочего времени в 2010 году меньше, чем в 2009 году на 9072 ч., в том числе за счёт изменения:

а) численности работников

DТ_ЧР=(ЧР₁ – ЧР₀)*Д₀*П₀=(12-18)*197*8= -9456 ч;

б) количества отработанных дней одним  работником

DТ_Д=ЧР₁*(Д₁ – Д₀)*П₀=12*(201-197)*8= 384 ч;

в) продолжительности рабочего дня

DТ_П=ЧР₁*Д₁*(П₁ – П₀)=62*201*(8 – 8)= 0 ч.

 

Как видно из приведённых данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует достаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 201 день вместо 197 дней в прошлом периоде, то есть целодневные потери рабочего времени отсутствовали.

 

3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  РАБОТЫ С КАДРАМИ

 

3.1. Направления  совершенствования кадрового менеджмента

Главными направлениями  модификации кадровой политики могут быть:

- изменение системы  оплаты труда;

- изменение системы  нематериального стимулирования;

- изменение системы  информирования;

- изменение качества  руководящего персонала;

- изменение структуры,  задач, ресурсов и обязанностей  подчиненных.

Из этих направлений можно начать реализовывать все, но это будет затратно. Для нас важно определить оптимальный вариант реализации изменений так, чтобы при наименьших затратах обеспечивался существенный и больший положительный результат для деятельности компании.

Прежде всего, откинем  изменение системы оплаты труда. Сейчас малоэффективны такие меры; как бы новаторски они не выглядели, они не смогут существенно повысить производительность.

Система нематериального  стимулирования ввиду разнообразия форм реализации имеет большой потенциал для оптимизации процесса кадровой мотивации. Относительно недорогие меры могут принесет большие результаты.

Система информирования может быть усовершенствована, однако её результаты существенно будут  заметны на уровне организации, минуя мотивацию от оперативного менеджмента.

Изменение качества руководящего персонала затратно, хотя существенно  может сказаться на результатах  этапа мотивации. К тому же имеется  тенденция увеличения недостатка качественных удобных для  управленческих кадров.

Изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчиненных  может быть произведено в результате глубокого и дорогого исследования. Кроме того, такие меры заденут  самую многочисленную часть персонала  – работников-продавцов, работников выдачи, обслуживающий персонал. Это также очень затратно, и результаты скорее не оправдают себя.

Итак, из всех указанных  направлений совершенствования  кадровой политики на предприятии, наиболее оптимальным является изменение  системы нематериального стимулирования. Кроме всего прочего, к данным результатам по методу индукции пришли и конкуренты. Поэтому данное направление должно быть наиболее качественно исследовано на предмет нахождения таких возможностей и скрытых ресурсов, которые могут вывести данную организацию на новый уровень качества предоставляемых услуг.

 

 

 

  3.2. Оптимальный вариант модификации кадрового планирования

Каждая компания имеет  уникальные черты, уникальные ресурсы  и возможности, и качество их использования  определяет положение в конкурентной борьбе.

На предприятии ЧУП «БелФрут» акцент стоит на обслуживании и большом положительном имидже перед общественностью, т.к. это отвечает требованиям современного рынка «удержать клиентов, повышать их лояльность». То есть это позиционирует компанию, как передовую в маркетинговой деятельности в среде подобных сетей.

Из этой миссии вытекают цели достижения определённых результатов, на основе которых формируется стратегия  кадрового развития. Кадровая политика должна быть модифицирована в области  нематериальной мотивации персонала с учетом вышеуказанных положений.

В области проблем  мотивации определены:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Мотивация сотрудников к сотрудничеству, нахождению новых путей решения задач, обмену опытом недостаточна является существенным недостатком этапа кадровой мотивации в компании;
2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Неумение качественно вовлечь работника в трудовой процесс как со стороны руководства, так и со стороны сослуживцев отдаляет момент становления полноценного качественного специалиста;
3. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Со стороны начальства в большей степени проявляется нежелание «слышать» подчинённых, что является результатом низкой мотивации;
4. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой. Здесь акцентировано внимание на недостаточную мотивацию управленческого персонала, в основном, в магазинах;
5. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Прежде всего, эта проблема касается управленцев магазинов, т.е. руководителей, больше занимающихся мотивацией, нежели планированием и организацией.

Из этих 5 пунктов определим  конкретные области решений:

1. Область межличностного взаимодействия в командах, подчинённых менеджерам направлений (продавцы, работники проверки и выдачи);
2. Область властных бюрократических отношений, определяемая через исполнение возложенных обязанностей;
3. Область качества руководящих кадров, способность управленцев к практическому лидерству и высокому мотивированию подчиненных.

Эти три области содержат в себе множество скрытых возможностей и «подводных камней». Предложим  прикладные меры для совершенствования  кадровой политики на этапе мотивации персонала:

- проводить совместные  развлекательно-соревновательные мероприятия  с культурной программой;

- сформировать уголки почета героев компании, важнейшее место среди которых будут занимать руководители. Например, в этом уголке будет возможность релаксации о одновременного изучения достижений компании, сделанных тем-то тогда-то с такими-то отличными результатами. Желательно, чтобы можно было задействовать в этом персонал коллективно, чтобы утверждать единство и целостность культуры компании и стремление всякого работника сделать все возможное для достижения «наших» целей.

Данные предложения  не дороги для реализации, и смогут существенно повысить отдачу от персонала, чем поспособствуют переходу на более  качественный уровень предоставления услуг на исследуемом предприятии.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Кадровое  планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии  и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства, все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

Планирование  предполагает обоснованный выбор целей:

• определение политики;
• разработку мер и мероприятий;
• методы достижения целей;
• обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Реальные  возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально - квалификационные способности. Поэтому предполагается существование не предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации.

Такие процедуры, как планирование численности  персонала, определение профессионально - квалификационной структуры, пропорциональное развитие персонала являются текущими вопросами каждого кадрового планирования, которые необходимо постоянно решать, обеспечивая, тем самым, успешную деятельность организации.

На основании исследований, проведенных работы, можно сделать следующие выводы.

1. За 2010 г. на ЧУП «Белфрут» получена прибыль отчетного периода 6,2 млн. руб. Эта прибыль была получена в основном за счет прибыли от реализации товаров. От реализации товаров получена прибыль 6,2 млн. руб., от внереализационных доходов и расходов – убыток 4,8 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 5,3 млн. руб. Чистая прибыль составила 0,9 млн. руб.

2. В 2010  году  прибыль отчетного периода увеличилась  по сравнению с 2009 годом на 2,4 млн. руб. или на 63,16%. Увеличение прибыли отчетного периода произошло в основном за счет увеличения прибыли от реализации товаров на 5,6 млн. руб. или на 103,7%. Также следует отметить повышение себестоимости на 14,3 млн. руб. или на 8,85% и расходов на реализацию – на 50,7 млн. руб. или 16,41%, но оно произошло за счет увеличения объемов реализации товаров, продукции, работ, услуг.

3. Общая численность персонала по абсолютному отклонению уменьшилась на 6 человек, при этом численность служащих уменьшилась на 1 человека и составила 4, а численность рабочих – на 5 человек и составила 8. В категории служащих произошло уменьшение количества руководителей - на 1 человека, а количество специалистов осталось неизменным. Если рассматривать по удельному весу, то рабочий персонал в 2010 году составляет 66,67%, в то же время на 5,56% увеличился удельный вес служащих, а во всем объеме персонала он составил 33,33%.

4. В динамике  среднегодовая численность персонала  и количество уволенных работников уменьшилось. Также следует отметить, что в динамике коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести кадров снизились, а коэффициент оборота по приему и постоянства состава персонала повысились, что, безусловно, следует отметить как положительные тенденции в обеспечении организации трудовыми ресурсами и стабильной работе организации в целом.

Следует отметить, что более эффективно ЧУП «Белфрут» работал в 2010 году, так как была получена большая по сравнению с 2009 годом прибыль и, следовательно, предприятие было в целом более прибыльным.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Беляцкий Н. П., Веклесько С. Е., Ройш П, Менеджмент персонала. Минск, 2003. 278 с.
2. Бизюкова И.В. Управленческие кадры: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2003. – 345 с.
3. Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб., 2003
4. Бухгалтерская отчетность ЧУП «Белфрут» за 2010 год.
5. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. – СПб.: Питер, 2004 («Классика MBA»). 399 с.
6. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2006. – 378с.
7. Мескон М.,   Альберт М.,  Хедоури Ф.   Основы   менеджмента. М., 2003. – 345 с.
8. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2002. – 387 с.
9. Сотникова С. И. Управление карьерой: Учеб. пособие. М., 2002. - 389 с.
10. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М., 2002. – 299 с.
11. Фарсон Р., Кейес Р. Парадоксы лидерства:Выигрывает тот, кто делает больше ошибок. – М.: София, 2006. – 350 с.
12. Фарсон Р. Парадоксы лидерства: Менеджмент абсурда., М.: София, 2004. – 299 с.
13. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб.  пособие для вузов/Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 365 с.
14. Цыплаков Б.О. Управление карьерой: Учеб. пособие. М., 2007. - 411 с.
15. Цыпкен. Ю.Р. Управление персоналом: Учебник. – М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2006. – 378с.