Кадровые вопросы стратегического планирования

СОДЕРЖАНИЕ

1. ВВЕДЕНИЕ
2. Функции управления персоналом

Кадровая политика

Кадровая стратегия

Кадровое планирование

3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время функция  управления персоналом – это не исполнение прямых указаний линейного руководства, а целостная самостоятельная упорядоченная система и способствующая достижению долгосрочных целей организация. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование.

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив  нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы  предприятие могло успешно реализовать  свои стратегические цели. 
 
Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

Кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса  мероприятий, с помощью которых  может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии. С точки  зрения продолжительности периода, на который разрабатываются программы  по работе с персоналом, кадровое планирование можно разделить на долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное (оперативное).

Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии  и планирования предприятия в  плоскости человеческих ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

При разработке кадровой политики необходимо учитывать как внешние, так и внутренние факторы, оказывающие  влияние на деятельность предприятия (их нынешнее состояние, а также прогноз  их изменения).

К внешним факторам можно  отнести:

1.Уровень стабильности  экономических, политических факторов  и законов, формирующих условия  деятельности организации.       

2.Возможные колебания  и изменения спроса на товары  или услуги предприятия, усиление  конкуренции на рынке. Например, если планируется ужесточение  конкуренции на рынке, на котором  функционирует предприятие, кадровая  политика должна предусмотреть  повышение уровня компетенций  своего персонала. Организация  может реализовать это за счет  повышения требований к отбору  сотрудников, внедрение систематичной  оценки эффективности деятельности  и потенциала работников, проведения  постоянного обучения и развития  своих сотрудников. Кроме этого,  предприятие должно продумывать  способы удержания и привлечения  квалифицированных работников, либо  построить систему внутренней  подготовки профессионалов;

3.Конъюнктуру рынка труда.  Например, при дефиците необходимых  предприятию специалистов, организация  должна тщательно продумать стратегию  «выращивания» работников необходимой  ей квалификации или разработать  стратегию «переманивания» профессионалов  у других нанимателей с программами  их удержания;

4.Степень влияния профсоюзов  на деятельность предприятий;

5.Требования трудового  законодательства, а также законодательства  о занятости и социальной защите  населения, степень «жесткости»  санкций в этой области;

6.Менталитет наемных работников  того региона, в котором функционирует  предприятие 

7.Задания программ социально-экономического  развития республики, а также  задания региональных программ  социально-экономического развития и программ занятости населения.

К внутренним факторам можно  отнести:

1.Стратегию развития предприятия.  Например, предприятие планирует  расширять производство, в этом  случае оно должно решить, при  каком объеме расширения производства  новые участки работ распределять  среди прежних сотрудников с  предоставлением им дополнительной  оплаты, а при каком объеме  расширения производства необходимо  набирать дополнительный персонал;

2.Специфику деятельности  предприятия, применяемые технологии, организационную и функциональную  структуру, форму управления.

3.Экономическое положение  предприятия, его финансовые возможности,  определенный на персонал уровень  издержек.

4.Количественные и качественные  характеристики рабочих мест.

5.Кадровый потенциал предприятия  (количественные и качественные  характеристики персонала, половозрастную  структуру трудового коллектива).

6.Особенности корпоративной  культуры организации. 

7.Форму собственности  организации, так как основное  назначение кадровой политики  государственных и частных предприятий  существенно отличается.

8.Личностные характеристики  и интересы собственников (руководителей  предприятия): их ценности, убеждения  и установки по поводу персонала,  ожидания в отношении организации,  предпочитаемый стиль управления  и др.

Кроме этого, для того, чтобы  расставить приоритеты в кадровой политике и эффективно распределить ограниченные ресурсы предприятия, необходимо сгруппировать  работников по категориям. Например:

Категория А: руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат (директор, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по персоналу, начальник производственного цеха и т.д.).

Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (технологи, высококвалифицированные рабочие, маркетологи и т.д.).

Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории В добиваться результатов (специалисты по кадрам, наладчики производственного оборудования, системные администраторы, секретари т.д.).

Категория D: сотрудники, непосредственно  не влияющие на бизнес-процессы (уборщицы, курьеры, бухгалтера, инспектора по кадрам и т.д.).

На основании данной категоризации, предприятие может распределять свои ресурсы с наибольшей отдачей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ

На большинстве предприятий  персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая  на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации  связана с поведением организации на рынке.

Выделяют три базовых  стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия  повышения качества и инновационная  стратегия; каждой из которых соответствует  своя кадровая стратегия.

1.Стратегия минимизации  издержек. Это направление деятельности  приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления,  при котором от работников  не требуется высокого уровня  профессионализма, а основной упор  делается на количество.

Кадровая стратегия при  данных условиях строиться на следующих  принципах:

- преобладание внешних  стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;

- измерение эффективности  деятельности работников в краткосрочном  периоде на основе индивидуальных  критериев оценки;

- предпочтительное использование  внешних источников набора персонала  (если рынок труда позволяет  нанять дешевых работников);

- минимальные возможности  карьерного роста для сотрудников  (работник, занявший определенную  ячейку в структуре предприятия,  практически не имеет шансов  на продвижение);

- низкая гарантия сохранения  занятости;

- жесткая иерархия и  «дистанция власти»;

- минимизация вложений  в персонал.

Если предприятие не может  удовлетворить свою потребность  в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать  возможность постоянного внутреннего  обучения и развитие сотрудников  до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.

Некоторые предприятия, применяющие  стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

2.Стратегия повышения  качества: ориентация на разнообразный  потребительский спрос и выпуск  товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более  высокие цены на такую продукцию  (услуги) могут компенсировать значительные  инвестиции в работников.

Если стратегия предприятия  опирается на качество продукции  и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена  на внешнем рынке труда, то приоритетными  направлениями кадровой стратегии  могут быть:

- подбор квалифицированных  работников (особое внимание уделяется  совершенствованию тактик поиска  и оценки кандидатов);

- разработка и внедрение  программ по мотивации, ориентированных  на обеспечение вовлеченности  работников в деятельность предприятия  и обеспечения баланса между  целями организации и целями  работников;

- создание и внедрение  системы вознаграждения, направленной  на стимулирования качества. Вопросами  тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

- измерение эффективности  деятельности работников в краткосрочном  и среднесрочном периодах как  на основе индивидуальных, так  и групповых критериев оценки;

- предоставление гарантий  занятости. Вопросами тактического  характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

- создание системы обучения  и развития сотрудников, занятых  в организации. Вопросами тактического  характера в этом случае могут  быть выбор между вводом штатных  единиц внутренних тренеров или  создания собственного учебного  центра и использовании услуг  внешних обучающих организаций.

3.Стратегия фокусирования  (ориентация предприятия на определенные  рыночные ниши), например, сбыт в  разных географических зонах,  выпуск продукции для конкретных  групп покупателей. Выбор организацией  данной стратегии практически  не налагает значительных требований  к работе с кадровым ресурсом.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит  ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой  продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков). Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у  предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию.

Дополнительные человеческие ресурсы могут резервироваться  на предприятии за счет использования  гибкой занятости (через режимы неполной занятости или сотрудничество со специалистами на проектной основе), за счет создания базы потенциальных  работников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую  производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности  работников по отношению к текущей  потребности производства экономически не оправдано.

Переориентация производства на выпуск новой продукции может  по-разному отражаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Чем больше конструктивно-технологических различий в старой и новой продукции, тем  выше расхождения между имеющейся  и требуемой структурой рабочих. Эти различия могут быть столь  существенными, что иногда требуется  практически полная замена кадров. В этом случае кадровая стратегия  должна предусмотреть программы  по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка работников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться. При разработке формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять новвоведения (например, привлекать работников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.).