Кадровый менеджмент на предприятии «вино-коньячный завод ЗАО «Новокубанское»

16

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

Девиз: Умелое управление персоналом – залог успеха предприятия

НАУЧНАЯ РАБОТА

на тему:

«Кадровый менеджмент на предприятии

«вино-коньячный завод ЗАО «Новокубанское»

2007

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                            3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ                                                                                                     5

1.1   Сущность и функции кадрового менеджмента                                           5

1.2   Виды кадрового менеджмента                                                                      7

1.3   Современные проблемы кадрового менеджмента                                     8

2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ                                                                                                    14

  2.1 Краткая история развития предприятия                                                      14

  2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности

       предприятия                                                                                                    16

  2.3 Анализ структуры управления                                                                     25

3АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ                                                                                                    30

  3.1 Структурные методы кадрового менеджмента                                          30

  3.2 Основные недостатки кадрового менеджмента                                         33

  3.3 Мероприятия по устранению недостатков кадрового менеджмента       34

4 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА                                                                                                 38

  4.1 Мероприятия по улучшению работы персонала и повышению его квалификации                                                                                                         38

  4.2 Предложения по совершенствованию кадрового менеджмента на предприятии                                                                                                           43

Выводы и предложения                                                                                        48

Список использованной литературы                                                                   51

Приложения                                                                                                           53

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночной экономике, внедрение инновационных стратегий обусловили спрос на квалифицированные человеческие ресурсы, способные обеспечить эффективность и конкурентоспособность предприятий. В современной отечественной управленческой практике начал сформировываться такой подход к развитию работников в деловых организациях, который предполагает развитие человеческих ресурсов как стратегического вида ресурсов, обеспечивающего конкурентные преимущества организации, но требующего долгосрочных инвестиций.      Данный подход к развитию человеческих ресурсов является, безусловно, наиболее современным, так как для успешного экономического развития сегодня существенное значение имеет уже наличие не традиционных природных ресурсов, а прежде всего, человеческий интеллект, знания и способности, которые должны «трансформироваться» в новые идеи, инновации, в повышение производительности и качества труда, и, следовательно, привести к приращению прибыли и росту конкурентоспособности организации.

           Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.) что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Несмотря на очень сложное финансовое положение большинства российских организаций в период перехода к работе в условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

Поэтому целью научной работы является теоретическое изучение и практическое применение различных методов обучения персонала, а также способов повышения эффективности обучения.

Задачи исследования:

1.              Теоретическая разработка проблемы управления персонала организации и использования различных методов повышения эффективности.

2.              На примере организации управления на предприятии ЗАО “Вино-коньячный завод“ Новокубанский ”, сделать анализ применяемых методов обучения  и средств повышения эффективности обучения персонала.

3.              Сделать выводы о процессе организации управления на ЗАО “Вино-коньячный завод“ Новокубанский ” и дать рекомендации по улучшению существующего положения в области управления персонала.

Предмет исследования: методы повышения эффективности управления персоналом организации. Объект исследования: организация процесса обучения на предприятии ЗАО “Вино-коньячный завод“ Новокубанский ”

Основными научными методами, используемыми при написании работы, являются графический метод, метод абсолютных и относительных величин, метод монографического исследования, метод финансовых коэффициентов, метод маржинального анализа, метод денежных потоков.

Все результаты нашего исследования представлены руководству и специалистам функциональных служб хозяйства для использования непосредственно в процессе внутренней оценки деятельности.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1    Сущность и функции кадрового менеджмента

Кадровый менеджмент на предприятии осуществляется как в материально-техническом отношении, так и в отношении к людям. Ведь сотрудник пред­приятия - это не просто «производственный фактор труда» как таковой: если он призван помочь при реализации на предприятии принципа экономической эффективности и постоянно думать и действовать, ориентируясь на результат труда, отдавая всю свою личность труду, то управление персоналом должно учитывать это обстоятельство.              

Управление персоналом реализует через руководителей установленные ру­ководством предприятия организационные цели и стратегии на от­дельных иерархических уровнях. Оно должно обеспечить существование предприятия и дать работающим возможность обеспечить их жизненные по­требности и развивать их способности.

Для решения этих управленческих задач руководители предприятия наделя­ются ответственностью в сфере управления и необходимыми компетен­циями.

Под функцией кадрового менеджмента понимается вид деятельности работ­ников аппарата управления, основанный на разделении и кооперации управ­ленческого труда, характеризующийся определенной однородностью, слож­ностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления. Именно функции управления являются основой для проектирования органи­зационной структуры и разработки технологии процесса управления. До сих пор вопрос о классификации функций управления остается открытым, как и вопрос о тех признаках, по которым можно проводить эту классификацию. Несмотря на отсутствие единого подхода к классификации функций, выделяют общие, специальные и конкретные функции менеджмента. При рассмотрении процесса управления были выделены его основные этапы, которые в той или иной степени присутствуют в деятельности каждого руководителя независимо от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими этапами является прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, учет и контроль, анализ.

Для руководителя современный кадровый менеджмент и развитие персонала всегда означает кооперативную деятельность по управлению, так как руководство людьми на предприятии является комплексной задачей. Она, как правило, включает следующие составные части:

- определение целей и задач,     

- выявление приоритетов,

- организация и формирование работы по созданию предпосылок для достижения цели,

- установление ответственности для целенаправленного и эффективного управления поведением сотрудников,

- оценка и/или прогнозирование актуального и перспективного  развития (и его шансы),

- оказание личного влияния,

- при выявлении возникающих проблем и проявлении инициативы по их решению,

-         на поведение сотрудников с целью выполнения поставленных задач, заключающихся, как правило, в поиске, нахождении, принятии, реализации и контроле решений, а также в оценке результатов и их последствий.

Актуальное и конструктивное управление и развитие персонала в ЗАО «Новокубанское» должно ориентироваться на следующие кооперативные цели и содержание труда, содействующие производительности и развитию личности:

- привлечение компетентных сотрудников к планированию заданий и нахождению решений,

- передача способным сотрудникам частичной функциональной ответственности

- предоставление сотрудникам определённой свободы действий и принятия решений в процессе работы,

- установление целей работы совместно с сотрудниками,

- оказание консультационной помощи и поддержки сотрудникам в работе,

- организация активного общения между руководителями и сотрудниками,

- содействие профессиональному росту сотрудников и как можно более полный учёт их личных интересов.

  Cравнительная схема по современному управлению персоналом демонстрирует, на что стоит обратить особое внимание.

Таблица 1- Сопоставление традиционного и современного управления персоналом

1.2 Методы кадрового менеджмента

Методы управления персоналом - это совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на коллектив или на отдельного работника с целью побудить их совершить определенные действия в интересах предприятия.

В основу выбора и реализации методов кадрового менеджмента могут быть положены следующие принципы:

1)принцип целенаправленности, т. е. применение методов должно побуждать работников к достижению определенной цели (или системы целей);

2)принцип реализуемости, т. е. должна быть возможность разработки и осуществления мероприятий, позволяющих реализовать избранный метод управления в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися ресурсами и техническими средствами;                       

3)принцип системности, т. е. применяемые методы должны представлять собой единую систему;                                                                           

4)принцип динамичности, т. е. применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей их изменить в соответствии с ситуацией; 

5)принцип эффективности, т. е. применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимального и экономического результата при минимальных затратах на разработку и проведение мероприятий, реализующих метод.

Методы кадрового    менеджмента       отличаются        один от   другого своей мотивационной ха­рактеристикой, т. е. тем, на   активизацию каких мотивов поведения лю­дей они ориентированы.                                                                                              В соответствии с этим методы управления подразделяются        на адми­нистративные, экономические и социально-психологические.   Основным ог­раничением при выборе административных методов является необходимость их соответствия правовым нормам, при выборе экономических методов - их соответствия экономическим законам, а при выборе социально-психологиче­ских - их соответствия морально-этическим нормам.

1.3 Современные проблемы кадрового менеджмента

“Проблемный” персонал

“Проблемным” с позиций безопасности организации следует расценивать тот, персонал, который может выступать потенциальным источником причинения ущерба компании. Мотивация действий последних может быть различной: месть, карьеризм, зависимость, азарт, зависть и т. п. В то же время типичной ошибкой является деление работников на тех, кто создает угрозы безопасности организации, и кто не представляет такого рода опасности, автоматически занося первых в разряд “проблемного персонала “.

На практике нередко встречаются попытки систематизации работников с позиций потенциальной опасности для организации. В числе критериев системы предлагают принимать во внимание: срок трудового договора; специфику работы; совместительство личные амбиции, конфликтный характер и т. п. В большей степени предлагаемые системы и критерии их классификации носят абстрактный, теоретический характер. Формирование категорий “проблемного” персонала в основном зависит от конкретной ситуации, складывающейся в организации.

Работодатель должен обеспечить соответствующий социально- психологический климат внутри организации. Необходимо своевременно обращать внимание на следующие факторы:

- отсутствие действенной системы материальных стимулов;

-отсутствие гарантии долговременной занятости работников;

- отсутствие возможностей для карьерного роста;

- расстановка сотрудников, без учета их способностей и желаний;

- отношение к сотрудникам как к простым исполнителям воли руководства.

- использование взысканий в качестве инструмента стимулирования работоспособности;

- психотравмирующая практика увольнений.

Учитывая изложенное, остановимся на некоторых группах работников, которые, на мой взгляд, могут быть отнесены к числу потенциально опасных безопасности предприятия. Формирование групп во многом обусловлено именно внутренними факторами, имеющими место в организации.

1. Повышенно конфликтный персонал. Конфликты в организации всегда имели место. Однако больший риск заложен не столько в самом конфликте, сколько в его причинах и постконфликтной ситуации. Далеко не всегда развитие конфликта осуществляется по схеме “начальник всегда прав”.

Золотое правило руководителя в таком случае, признав ошибочность, несостоятельность своих решений, действий, предупредить развитие конфликта. Серьезную опасность в рассматриваемом аспекте несут те конфликты, которые оставляют “осадок” обиды, незаслуженного наказания со стороны руководителя.

Такого рода работники, как правило, в большей степени восприимчивы к наказанию, в них значительно развито чувства повышенной несправедливости. Последний независимо от его заслуг способен из чувства мести(реже зависти, корысти) дезорганизовать деятельность если не всей организации, то отдельного ее подразделения.

2. Подверженные воздействию. В этих случаях мы сталкиваемся с лицами сильной внушаемости, имеющими определенного рода зависимость, которая обременительна для их личного бюджета (наркомания, алкоголизм, азартные игры). Именно значительная сила внушения и зависимости заставляет последних менять свои жизненные приоритеты, принципы, ценности.

3. Карьеристы. Для достижения поставленных целей и “освоения новых высот” могут не побрезговать никакими способами и средствами. Повышенную опасность представляют в том случае, если в силу занимаемого положения получают доступ к информации о персонале компании. Главная цель выбора методов - достижение цели выслужиться, завоевать более высокий социальный статус.

4.Недовольные (амбициозные). К данной группе относятся работники, обладающие довольно завышенной самооценкой, имеющие определенные знания, навыки, опыт, но которые в силу объективных (субъективных) причин не могут их реализовать на работе. В таких случаях усматривается два варианта: а) человек вырос из рамок своей должности, но его не пускают дальше; б) человек не способен к дальнейшему росту, но жаждет всеобщего признания (почета, уважения, славы и т. п.). В первом случае дело чаще всего заканчивается тем, что такой работник переходит на работу в иную фирму, не исключен вариант, что и к конкурентам. Во втором случае данный работник, используя складывающуюся ситуацию, обладая достаточной информацией о деятельности организации, не получая поощрения от руководства, может оказывать негласное содействие конкурентам.

5. Любители красивой жизни. Работники, чей уровень жизни явно не соответствует их доходам.

6. Частые “отпускники”. Работники, которые под разными предлогами часто выходят в непродолжительные отпуска (например, в связи с заболеванием родственников, собственной болезни и т. п.).    В  приведенный  перечень могут быть также включены: работники, заключившие срочный трудовой договор и планирующие в ближайшее время его расторгнуть. Повышенное внимание следует обращать на руководящий состав организации. Последние имеют довольно большие информационные возможности. Также следует отметить лиц, работающих по совместительству, занимающихся научной, преподавательской или творческой деятельностью сверх основной работой. Они порой не осознанно могут переносить значимую для организации информацию от одного работодателя к другому.

Изменения рыночных условий, изменение системы ценностей в обществе и экономике, а также изменяющиеся цели управления персоналом ведут к возникновению новых ситуаций и конфликтов в кадровом менеджменте. Сюда, в частности, относятся:

- значительное сокращение штатов.

- новые концепции управления в ходе приватизации государственных предприятий.

- особенности управления персоналом в условиях "санации при одновременном резком сокращении штатов и ограничении зарплаты.

1. Управление персоналом в период сокращения штатов.

Правильное управление персоналом в период его резкого сокращения особенно сложная задача. В этой, как правило,   социально и психологически напряжённой обстановке  перед менеджментом стоит дополнительная задача

- мотивации оставшихся сотрудников;

- значительного повышения производительности сотрудников (количество, качество, сервис);

- содействия идентификации сотрудников с предприятием в рамках новой культуры предприятия. При этом речь идёт не только о „верности", а более того - об идентификации с ним даже тогда, когда часть персонала должна быть уволена и когда имидж предприятия временно не высок.

2.Управление персоналом в период приватизации

Соответственно различным формам, в рамках которых проводится приватизация, требуются также специфические концепции руководства персоналом.

При вычленении отдельных подразделений предприятия важны, прежде всего, способность и мотивация сотрудников к реализации производственно-экономических концепций нового «уменьшенного» предприятия. Управление персоналом, прежде всего, должно укреплять в сотрудниках готовность не ждать покупателя, а самим «отщеплять» конкурентоспособные части предприятия и создавать новые акционерные общества.

3.Управление персоналом в процессе санации.

По многочисленным причинам (бремя старых долгов, экологическая нагрузка, конъюнктура, ситуация на рынке) многие предприятия в ближайшем будущем не смогут найти себе покупателя/инвестора. По социальным и общественно-политическим причинам не все эти предприятия могут быть ликвидированы. Преобладающая часть из них, будучи предприятием, подчинённым ведомству по управлению имуществом, будет стоять перед задачей основательной санации с целью их последующей приватизации.   

Отсюда вытекают следующие специфические проблемы управления персоналом на подлежащих санации предприятиях, подчинённых ведомству по управлению имуществом;

- управление персоналом должно быть направлено, прежде всего на повышение производительности труда сотрудников (стимулирование результативности труда относительно количества, качества и сервисных услуг, санкционирование отклонений).

- оплата персонала должна строго зависеть от доходов предприятия - оплату можно повышать лишь тогда, когда будет, достигнуто повышение производительности.

- следует предпринять определённые шаги, побуждающие большую часть занятых уйти с предприятия. Если учитывать социальный фактор, то в этом случае следовало бы направлять «лишних» сотрудников на курсы повышения квалификации или профессиональной переподготовки с тем, чтобы они _ воспользовались этими «мостиками» для устройства на постоянную работу.

2 ОРГАНИЗАЦИОННО – ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Краткая история развития ЗАО «Новокубанское»

Постановлением Совета Народных Комиссаров СССР №24460 от 28 декабря 1943г. народному комиссару пищевой промышленности СССР разрешено передать из ведения Пищепромкомбината им. Сталина НКППСССР в ведение ''Абрау–Дюрсо'' Главвино ККППСССР:

а) шестое и девятое отделение и на их базе организовать виноградарский совхоз ''Новокубанский'';

б) винно-коньячный завод, расположенный на центральной усадьбе в пос. Кирова приказом Главвино №67 от 30 августа 1944г., изданным в соответствии с приказом НКППСССР №8 от 25 января 1944г. Передача этих участков в систему комбината ''Абрау-Дюрсо'' была окончательно оформлена.

У подножия Северного Кавказа на границе равнинной Кубанской земли и гористой местности Ставрополья расположено ЗАО «Новокубанское». Основная специализация – выращивание винограда и выпуск коньяков.  Вино-коньячный завод является одним из ведущих предприятий в Краснодарском крае и в стране по коньячному производству, выпускает продукцию высокого качества.

Новокубанский винсовхоз был создан в августе 1944г. это единственное виноградно-винодельческое хозяйство укрывного виноградарства Краснодарского края в восточной части.  

Постановлением Правительства РФ №708 от  4.09.92г. ''О порядке приватизации и реорганизации предприятий и организаций агропромышленного комплекса'' 13.07.94г. было зарегистрировано акционерное общество закрытого типа '' Новокубанское''.

На сегодняшний день винно-коньячный завод представляет собой комплексный завод первичного и вторичного виноделия. Общая производительность первичного завода 500 тонн в сутки. Он перерабатывает в основном виноград коньячного направления.

Винно-коньячный завод, после неоднократной реконструкции представляет собой крупное высокомеханизированное предприятие Кубани, где собран коллектив классных коньячных специалистов, используются мировые передовые технологии и готовятся высококачественные коньяки и напитки, которые многократно завоевывали золотые медали не только на Российских, но и Международных дегустациях и выставках.

В 1968г. винсовхоз "Новокубанский" выпустил первую партию коньяков. Сегодня же ЗАО "Новокубанское" выпускает 9 видов коньяков; ординарный "Новокубанский" и марочные КВ "Большой приз", КВВК "Кубань", КС 'Краснодар", КС "Екатиринодар", КС "Русь Великая" и коллекционные коньяки "Большой приз" и "Екатиринодар" выпускаются также винные напитки и бренди.

Передовые методы производства в сочетании с классической технологией позволили создать выдающиеся марки коньяков, которые в 1995 - 2002гг. на Международных конкурсах, выставках и ярмарках удостоены: трех Больших золотых медалей, 23 золотых, 12 серебряных, 4 бронзовых, 10 почетных Дипломов на высокое качество продукции, а также 30-летний коньяк получил 2 «Гран-при».

В настоящее время в поселке виноградники находятся в состоянии реконструкции. На данный момент виноградники занимают площадь 289,62 га, остальные земельные площади находятся в обработке полеводческой бригады, где выращиваются кормовые и огородные культуры.

В хозяйстве также имеются для своих нужд МТФ, СТФ, а так же автогараж, ЦРМ, тракторная бригада, ток, склады.

Целью функционирования любой экономической системы является удовлетворение потребностей общества. Именно на это направлен процесс производства ЗАО «Новокубанское», неразрывно связанный с потреблением товаров и услуг, расходованием имеющихся в распоряжении хозяйства ресурсов для их производства. Рассмотрим ресурсы хозяйства ЗАО «Новокубанское».

2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия

Анализ основных показателей экономической эффективности предприятия позволяет объективно оценить различные стороны его деятельности, такие как: состояния основных производственных фондов, производительности труда, рентабельности и на этой основе своевременно реагировать на изменения внутренней и внешней среды предприятия, что особенно важно в условиях рыночной экономики, строить оперативные и стратегические планы развития предприятия, контролировать их выполнение, своевременно производить их корректировку в быстро меняющейся обстановке.

Средства производства во всяком процессе труда, при каких бы общественных условиях он ни совершался, всегда разделяются на средства труда и предметы труда.

По характеру участия в общественном процессе производства и оборота в процессе воспроизводства средства производства подразделяются на основные и оборотные.

Все основные средства сельскохозяйственного предприятия делят на две группы:

- производственные основные средства, которые участвуют в процессе производства;

- непроизводственные основные средства, которые не участвуют в процессе производства, а обслуживают культурно-бытовые нужды предприятия.

Кроме того, производственную часть принято делить на активную и пассивную части. Такая детализация необходима для выявления резервов повышения эффективности их использования на основе оптимизации структуры

Рассмотрение основных средств начинается с анализа наличия, структуры и движения основных средств на предприятии. Для этого рассмотрим предприятие ЗАО «Новокубанское».

Сначала проанализируем размер и структуру основных средств в исследуемом предприятии. В таблице 2 приводятся данные о структуре имеющихся основных фондах.

Таблица 2 – Состав и структура основных фондов.

В 2005 году по сравнению с 2003 годом, стоимость всех основных средств предприятия увеличилась, за исключение стоимости зданий, которая незначительно сократилась на 9 тыс. руб. Существенные изменения произошли по производственному и хозяйственному инвентарю, стоимость которых за исследуемый период увеличилась на 126 тыс. руб., а также наблюдается повышение стоимости продуктивного скота на 560 тыс. руб. Наибольше увеличение  заметно по сооружениям, машинам и оборудованию соответственно на 4092 тыс. руб. и 3594 тыс. руб.

В таблице 3  рассматриваем движение основных фондов и наиболее важные  их показатели:

Таблица 3 – Движение основных фондов.

В 2005 по сравнению с 2003 в ЗАО «Новокубанское» коэффициент роста основных средств увеличился на 1,55 %, что говорит об увеличении воспроизводства фондов. Коэффициент обновления увеличился на 55,40 %, о чем свидетельствует рост поступления основных средств. Коэффициент выбытия увеличился на 126,52 %, что говорит об ухудшении степени интенсивности оборота основных фондов в процессе производства. Коэффициенты износа на начало и конец года снизились соответственно на 1,59 % и 3,7 %, т.е. наблюдается сокращение потерь технико-эксплуатационных качеств в связи с их использованием и воздействием на них климатических условий.

Коэффициент годности на начало и конец года увеличился соответственно на 1,60 % и 3,71 %, что говорит о хорошем состоянии основных средств и их пригодности в процессе производства. Коэффициент интенсивности обновления увеличился на 43,54 %, о чем свидетельствует превышение темпов обновления над их выбытием и является положительным фактором в воспроизводстве фондов.

Таблица 4– Показатели обеспеченности и эффективности использования основных фондов

За анализируемый период наблюдается тенденция роста среднегодовой стоимости оборотных средств. Наибольшие изменения по данному показателю произошли в 2005 году по сравнению с 2003, стоимость которых увеличилась на 33502 тыс. руб. А также прослеживается тенденция роста годовой оплаты труда, которая в 2005 году по сравнению с 2003 увеличилась на 5963 тыс. руб. По площади сельскохозяйственных угодий и площади пашни за исследуемый период наблюдается незначительная тенденция снижения.

Эффективность использования основных средств в ЗАО «Новокубанское» за период 2003-2005 гг. увеличилась, о чем свидетельствует снижение фондоемкости.

Эти факты говорят о том, что для получения единицы продукции снижается потребность в основных производственных фондах в расчете на 1 руб. валовой продукции и следовательно, говорит об эффективном использовании основных средств и увеличении уровня рентабельности.

Таблица 5– Состав и структура оборотных активов

За период с 2003 по 2005гг. рассматривая структуру оборотных средств мы можем увидеть значительное увеличение запасов, сырья, материалов на 22467 тыс.руб. по сравнению с 2003 годом. Денежные средства за это время начали снижаться, а точнее в 2004 году они составляли на 1069 тыс. руб. меньше, чем в 2003, но потом наблюдается тенденция их увеличения на 6107 тыс. руб. Дебиторская задолженность повысилась на 6019 тыс. руб. Также наблюдается существенное снижение прочих оборотных средств: в 2005 году по сравнении с 2003 на 1057 тыс. руб.

Таблица 6– Показатели эффективного использования оборотных активов

Рассмотрев показатели эффективного использования оборотных средств можем увидеть, что снизился коэффициент оборачиваемости, а следовательно и уровень товарной и валовой прибыли на 1 рубль оборотных средств. За период с 2003 по 2004 год значительно повысилась валовая продукция сельского хозяйства на 20502 тыс. руб., также наблюдается увеличение среднегодовой стоимости оборотных средств на 33502 тыс. руб. и рост такого показателя как прибыль от реализации продукции на 7040 тыс. руб. За анализируемый период в хозяйстве ежегодно увеличивается среднегодовая стоимость основных средств. В 2005г. их величина составила 111156 тыс. руб., что на 11420 тыс. руб. превышает их стоимость в 2003г. В 2005г. среднегодовая сумма оборотных средств составляла  81073 тыс.руб., что превышает на 33502 тыс.руб. величину оборотных средств в 2003г. и на 19895 тыс.руб. в 2004г. В основном это связано с увеличением стоимости запасов.

Таблица 7– Структура распределения рабочей силы.

Исследуя структуру распределения рабочей силы приходим к выводу что за последние три года она нисколько не изменилось. Это объясняется тем, что предприятию  не требуется расширять персонал его состав и структура вполне соответствует требованиям производства. Одной из главных задач кадровой политики является стабильность трудового коллектива. Из года в год коллектив управления становится более стабильным.

Так со стажем работы в управлении свыше 5 лет работающих 76 %. Но тем не менее происходит постоянное движение кадров. Оно вызвано естественными причинами: люди стареют, уходят на пенсию, вынуждены менять работу по состоянию здоровья, другие хотят сменить специальность, место работы. Но численность персонала остается неизменной.

Таблица 8 – Основные финансовые показатели деятельности.

ЗАО «Новокубанское» самостоятельно финансирует все направления своих расходов в соответствии с производственным планом, распоряжается имеющимися финансовыми ресурсами, вкладывая их в производство продукции в целях получения прибыли (дохода).

В таблице были рассмотрены основные финансовые показатели ЗАО «Новокубанское». Исследуя их можно говорить о финансовом положении предприятия. Существенный рост прибыли от продаж наблюдается в 2005 году на 989 тыс. руб. Рентабельность всего производства за анализируемый период имеет тенденцию к увеличению, а именно: в 2005 году увеличилась на 26 %.  И рентабельности продаж заметно повысились. Отсюда следует рост спроса на производимую продукцию. Значительные изменения мы видим по валовой прибыли, так за период 2003-2005 гг. она увеличилась на 16162 тыс. руб. Особенно существенно увеличение чистой прибыли за 2005 год по сравнению с 2003. Это говорит о том, что предприятие функционирует нормально, не является убыточным. Но, тем не менее, наблюдается снижение коммерческих расходов и налога на прибыль и иные обязательные платежи соответственно на 8.3%, 21.8%. 

Абсолютные показатели и коэффициенты финансовой устойчивости ЗАО «Новокубанское»показали, что исследуемое предприятие имеет устойчивое финансовое положение. Оно устойчиво во времени и может сохранить свою устойчивость под воздействием внутренних и внешних факторов.

2.3 Анализ структуры управления

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура вино-коньячного завода ЗАО «Новокубанское»:

Во главе всего стоит директор (Юрьев Н.С.). Он решает самостоятельно все вопросы деятельности комбината, без особой на то доверенности действует от имени комбината, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность завода, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель гл. бухгалтера, бухгалтера); кассир (отдел кадров); главный экономист (экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик,); начальник производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).

Заместитель директора- заведует отделом маркетинга, выполняет функции директора в его отсутствие, имеет доступ ко всей документации.

Главный бухгалтер (Христофорова И.В.) – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Также подчиненным у директора находится главный экономист (Ходячих О.Н). Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер (Нестеров Г.А.). Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Гл. инженеру подчиняется инженер-технолог(Дробязко В.А.). Он организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и загрузки оборудования.

Инженер-механик (Ситнер В.С.) – начальник машино-транспортной системы. Обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Также в подчинении директора находится начальник  производственной лаборатории (Акимчук И.В.). Он организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям. Возглавляет работу по разработке новых и совершенствованию существующих методов лабораторного контроля и оказывает помощь в их внедрении в производство. Принимает меры по сокращению затрат труда.

Заведующий складом (Мальцев Т.С.)– руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

Заместитель директора по качеству продукции (Роор В.А.) – руководит разработкой и проведением мероприятий по повышению качества продукции, внедрение системы управления качеством, стандартов и нормативов показателей. Организует проведение непредусмотренных технологическим процессом выборочных проверок качества готовой продукции и поступающих на предприятие материальных ресурсов, качество и состояние технологического оборудования, условий производства, упаковки, хранения, загрузки и транспортировки продукции, сырья, материалов, полуфабрикатов. Обеспечивает за испытаниями готовых изделий оформлением документов, удостоверяющих качество продукции.                                              

Таблица 9– Организационная структура управления.

3 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Структурные методы кадрового менеджмента

Классификация персонала.

Персонал ЗАО «Новокубанское» можно классифицировать по различным критериям. Наиболее значимым представляется классификация по тем функциям, которые выполняют работники. С этой точки зрения персонал предприятия подразделяется на производственный и управленческий.                                                                                         Производственный персонал в свою очередь подразделяется на основных и вспомогательных рабочих, а управленческий – на управляющего, заведующего.                                                                                                  

   К руководителям относятся управляющий и его заместители, главные специалисты, заведующие структурных подразделений и их заместители.        К специалистам относятся работники, занятые экономическими работами: бухгалтеры, ревизоры, контролеры, кассиры и т.д.                                             К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказание материальных услуг, уборщики, сторожа и т. д. Основные рабочие непосредственно заняты в производстве продукции, а вспомогательные обслуживают технологический процесс.                                                                             Соотношение работников по категориям характеризует кадровую структуру ЗАО «Новокубанское». Существуют и другие категории классификации персонала, например, по уровню образования, специальностям, половозрастным признакам и т. д.

Уровень совместных возможностей персонала представляет собой его кадровый потенциал, в котором интегрируются профессиональные возможности работников и управляющего, сложившиеся между ними межличностные отношения (социально – психологический климат), существующий стиль управления.

Виды организационных структур управления.

Персонал (кадры) является важнейшей частью в ЗАО «Новокубанское»  и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам.                                                                            

На вино-коньячном заводе ЗАО «Новокубанское» различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно – функциональная, матричная.                                   

  Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений. Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений, как правило, строится по линейному принципу. 

                                                                                                                                 Линейно–функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалификационная подготовка решений).                  

Линейно - функциональная структура является наиболее распространенной, особенно для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних - функциональные.                                                                                       Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов), стоящих перед ЗАО «Новокубанское», для выполнения которых выделяются социальные руководители. Структурные подразделения, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю.

Принципы построения организационной структуры.

1.      Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

2.      Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

3.      Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

4.      Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя.

5.      Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве.

6.      Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

7.      Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:                                                                                                         расчет числа уровней управления;                                                                             расчет численности персонала;                                                                               типовые структуры управления.                                                                  

  Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. “ Вершиной “ является центральный аппарат управления предприятия, а “ основанием “ - аппарат управления структурными подразделениями. Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления.

3.2 Основные недостатки кадрового менеджмента

В деловых и межличностных отношениях неизбежно возникают трудности и конфликты, они являются естественной частью нашей жизни. Они могут быть обусловлены следующими причинами:

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

Таким образом, часть конфликтов существует как бы во внутреннем, скрытом плане. Это, в конечном счете, влияет на психологическое состояние и эффективность персонала, а значит и на доходы организации.

В деловых отношениях нередко возникают проблемы, затрудняющие контакты, но не являющиеся конфликтами. Они, например, могут быть результатом не столь несовместимых стремлений, сколько индивидуальных различий между партнерами, как – то: разных жизненных ценностей и интересов; различий в активности и инициативности, стиле восприятия и мышления, в  темпераменте. Ведущую роль в разрешении таких проблем играет умение полностью осознать их характер и определить, насколько далеко могут завести индивидуальные различия и при каких условиях они станут угрозой эффективному взаимодействию. Уровень взаимной терпимости, готовности принимать партнера таким, какой он есть, зависит от того, насколько важными кажутся нам отношения с ним.

3.3 Мероприятия по устранению недостатков кадрового менеджмента

Управление конфликтами и стрессами.

Конфликты – постоянные спутники нашей жизни, поэтому даже самая последовательная политика гуманизации, проводимая в организации, и совершенные методы управления не способны защитить работника от необходимости существовать в условиях конфликта. Конфликт – это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами – конкретными лицами или группами лиц. Согласно современному подходу социальной психологии полное отсутствие конфликтов внутри организации не только невозможно, но и нежелательно. Считается, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты необходимы. В ряде случаев они препятствуют удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации, однако помогают выявить разнообразие точек зрения на ту или иную ситуацию, дают дополнительную информацию, помогают рассмотреть больше проблем или альтернатив их решения. В результате процесс принятия решений группой становится более действенным, а также предоставляет работникам возможность высказать свои мысли и тем самым удовлетворить свою потребность в уважении. В дальнейшем это может способствовать более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения происходит до их фактического исполнения. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое обычно приводит либо к конструктивным последствиям (усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (разрушительным). Таким образом, конфликт может нести функциональную нагрузку и вести к повышению эффективности деятельности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько успешно им управляют.

Мотивация  и стимулирование трудовой деятельности персонала.

В ЗАО «Новокубанское» основным, мотивирующим работника фактором традиционно остается желание иметь гарантированную заработную плату, причем для многих предпочтительнее спокойная работа с небольшим, но стабильным заработком, нежели высокоинтенсивный труд с высокой оплатой. Вместе с тем на рынке труда растет число работников, обладающих достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием. Все это обусловливает необходимость изучения и систематизации потребностей и мотивации персонала.

Мотивацию определяют как силу, побуждающую к действиям; трудовая мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация помогает решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности персонала, обеспечение систематического роста квалификации. Для успешного использования мотивации в управлении персоналом необходимы:

1.      осознание ее сущности и значения в процессе труда каждым сотрудником;

2.      обучение психологическим основам внутрифирменного общения, как персонала, так и руководителей организации;

3.      формирование у руководителей демократического подхода к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовольствие от выполняемой работы и общественного признания своих достижений. Широко распространенным средством воздействия на работника и складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

1.      поддержание системы вознаграждения, материального и морального поощрения;

2.      обогащение содержания труда, повышение интереса к  работе;

3.      развитие персонала, предоставление возможности профессионально- квалификационного продвижения, планирования карьеры;

4.      улучшение социально – психологического климата в организации благодаря демократическому стилю руководства, использованию оптимальных условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

5.      активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале; и т. д.

Средством мотивации служат не только денежные выплаты, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, действенная поддержка предложений и различных видов активности персонала.

Важными условиями успешной такой стратегии стимулирования служат открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками, постоянное и точное информирование о производственно- экономической ситуации в организации, об изменениях в соответствующих секторах рынка и ожидаемых перспективах, о намечаемых действиях и успешности их реализации.

4 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

4.1 Мероприятия  по улучшению работы персонала и повышению его квалификации в   ЗАО «Новокубанское»

Одной из главных задач кадровой политики является стабильность трудового коллектива. Из года в год коллектив управления ЗАО «Новокубанское» становится более стабильным.

Так со стажем работы в управлении свыше 5 лет работающих 76 %.В условиях рынка выросли требования к работникам. В деятельности управления возникла новая информационная технология, появилась необходимость создания системы управления персоналий с более широкими функциями.

В управлении широко используется практика заключения контрактов как с руководителями и высококвалифицированными специалистами, так рабочими и служащими.

Проводится обширная молодежная политика, человек в возрасте до 18 лет. Также приглашены на работу после окончания ВУЗов 7 человек молодых специалистов по профессиональной пригодности в процессе отбора подходящих кандидатур.

Ежегодно управление пополняется молодыми людьми, не имеющими жизненного опыта. Каждому из них предстоит много поработать, прежде чем в совершенстве овладеть своей профессией. Непростой процесс адаптации молодого человека в коллективе облегчает наставник, их в управлении 57 человек. За всеми вновь пришедшими молодыми людьми в возрасте до 18 лет распоряжением по подразделению закрепляются наставники. Прием молодежи в управлении организуется так, чтобы с первых трудовых шагов воспитать у них чувство гордости за дела коллектива и ответственность перед ним. Между молодым работником и наставником заключается договор, в котором отражены взаимные обязательства на весь период шефства. По окончании наставничества молодой работник сдает экзамены по теоретической части и делает пробную работу на учебно-тренировочном рабочем месте, перед квалификационной комиссией своего подразделения. По результатам сдачи молодыми работниками пробных работ в конце года определяется лучший наставник управления (конкурс наставников).

Полная занятость трудоспособного населения – одна из основных задач кадровой службы управления ЗАО «Новокубанское». Проводится политика "омоложения" трудового коллектива. Это значит, что работники управления, достигшие пенсионного возраста и получающие пенсию по возрасту (социально защищенные слои населения), уступают свои рабочие места выпускникам школ и других учебных заведений.

Всего в управлении 90 пенсионеров, из них 13 человека – ветераны войны. Ежегодно в мае проводится чествование ветеранов войны с организацией концерта и праздничного стола. По заявлению ветеранов войны и труда выделяется материальная помощь из средств предприятия на лечение и на погребение из средств профсоюзного бюджета. В течение года выделяются путевки для лечения пенсионеров в санаториях, и в санаториях профилакториях. Всего за отчетный период было выделено 12 путевок. Весной всем желающим были выделены земельные участки под посадку картофеля.

Как свидетельствуют исследования об ускорении темпов устаревания знаний в связи с научно-техническим прогрессом, если снижение уровня квалификации инженеров в 1940 г. на 50% происходило за 12 лет, то сегодня знания обесцениваются наполовину в среднем за 5 лет. Ежегодный износ знаний достигает 10-15%. Примерно за 40 лет профессиональной деятельности каждый специалист должен повышать свою квалификацию от 5 до 8 раз. Уже сейчас на переподготовку специалистов в развитых странах отводится до 20% рабочего времени, а на самоподготовку специалистов 10 часов в неделю и 40-80 часов в год в какой-либо форме корпоративного обучения.

Повышение квалификации в ЗАО «Новокубанское» занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации .

Первоочередной задачей ЗАО «Новокубанское» является не только стабилизировать рабочую силу, но и подбирать и готовить кадры, чтобы сохранить качественный состав и потенциал коллектива. Управление в 2005 году повысило квалификацию 356 работникам, из них: руководителей – 143 человека, специалистов – 120 чел., рабочих – 67 чел. Обучено впервые, вторым профессиям и переподготовлено 26 человек. Повысили квалификационный разряд, а следовательно улучшили профессиональное мастерство – 71 человек.

Повышение квалификации достаточно популярно в силу ряда причин.                                                                                                               Во – первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие зарубежные стажировки, то стоимость недельной программы составляет от 50 до 200 $ .                                                Во – вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель.                

В – третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например, «Персонал», «Маркетинг», «Ценные бумаги», «Стандартизация», « Качество» и т. д.                                            Можно сформулировать следующие принципы повышения квалификации руководителей и специалистов:                                                                                                  1.Всестороннее развитие личности слушателя по сферам человеческой деятельности ( управленческая, экономическая, экологическая, научная, художественная, педагогическая, физкультурная и медицинская ). Учебное заведение должно создать условия для развития личности человека в тех сферах, где он недостаточно подготовлен, и проявления его разносторонних способностей.

   2.Целевая интенсивная подготовка на базе широкого набора учебных модулей. Целевая подготовка реализуется путем сочетания двухуровнего обучения. Сначала в течение 1 недели проводится базовый курс проблемных лекций и деловых игр по управлению, экономике, социологии, психологии, маркетингу и др. Затем в течение 3 – 6 дней – специализированные семинары по одной из выбранных слушателем дисциплин. Интенсивное обучение по 8 – 12 ч. Позволяет дать слушателям новые знания в течение короткого времени. Обучение с отрывом от производства позволяет сконцентрировать усилия на повышении квалификации и заботе о здоровье. Это менее утомительно, чем 2 – 4 месячное обучение по 6 ч. в день без отрыва от производства.  

  3.Широкое использование методов активного обучения (МАО) с доведением их до 60-70% от общего фонда учебного времени. К ним мы относим: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, аукционы идей, круглые столы, социально- психологические тренинги, практические занятия в малых группах в форме диалога с преподавателем, программированное обучение с использованием ЭВМ и др. Использование активных форм обучения позволяет мобилизовать внутренний потенциал человека и в игровой ситуации моделировать решение управленческих проблем.

4. Гибкая обратная связь со слушателями. Устанавливается путем учета индивидуальных интересов руководителей и специалистов на основе их социологического опроса о желательной программе обучения до начала занятий и ежедневного анкетирования слушателей по результатам учебного дня с помощью балльной системы оценок. Ведение рейтинга преподавателей осуществляется гласно. Устанавливается определенная зависимость оплаты труда от результатов оценок слушателей.                                                              

5. Комплексная оценка потенциала. Реализуется путем балльной оценки профессиональных знаний и умений, творческой и деловой активности, социологии и психологии личности, здоровья и работоспособности и т.д. Оценка характеризует потенциал человека в конкретной программе обучения и группе слушателей и может служить основой для последующего продвижения по службе. Постоянное ведение рейтинга в условиях гласности способствует развитию духа конкуренции, состязательности и мобилизации творческой активности.                                 

6. Индивидуально- групповой метод обучения. Принцип реализуется путем совмещения поточных проблемных лекций, где присутствуют все слушатели (до 50 чел.), групповой формы проведения методов активного обучения (до 25 чел.), лабораторных работ и тренингов с малыми группами (до 12 чел. ), с индивидуальными консультациями, когда идет прямой диалог « преподаватель – слушатель . Индивидуально – групповой метод позволяет использовать потенциал и интересы отдельного человека и принцип коллективизма, когда работает группа слушателей .                                               

7. Автоматизация учебного процесса с использованием современных технических средств, прежде всего персональных компьютеров, учебного телевидения, кодоскопов, аудиовизуальных технических средств, видеокамер и видеомагнитофонов, средств программированного обучения и др. Применение технических средств позволяет, с одной стороны, сократить затраты труда преподавателей и повысить активность управления учебным процессом, с другой стороны, сократить затраты труда преподавателей и повысить активность управления учебным процессом, с другой стороны, преодолеть психологический барьер у слушателей к использованию технических средств в практической работе. В перспективе каждому слушателю должна быть предоставлена возможность обучения на автоматизированном рабочем месте по своей специальности.

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний.

4.2 Предложения по совершенствованию кадрового менеджмента в ЗАО «Новокубанское»

Полностью эффективное управление персоналом на вино – коньячном заводе ЗАО «Новокубанское» будет  являться лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части кадровое планирование обеспечивает предоставление работникам рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

1.Оптимизация существующей организационной структуры.

При всем многообразии подходов к формированию организационной структуры, для каждой компании существует вариант оргструктуры максимально соответствующий ее особенностям.

Предприятие должно обеспечить себе максимальное соответствие организационной структуры поставленным стратегическим целям.

В процессе разработки специалисты должны:

- проводить организационно-функциональную диагностику

- разработку оптимального варианта организационной структуры

     - разработку плана проведения организационных изменений

При этом использовать следующие методы:

- анкетирование сотрудников

- проведение мозговых штурмов для определения видения менеджерами организационных изменений в компании

- организация экспертных групп для оценки, корректировки или промежуточного утверждения предложенного варианта организационной структуры

- организация и проведение совещаний рабочих групп с целью формирования концепции стратегии изменений

- формирование поэтапного плана внедрения изменений

- формулировка и передача методов, способов и инструментария для осуществления изменений

В дальнейшем должна осуществляется разработка документов, регламентирующих деятельность предриятия и ее структурных подразделений, и сопровождение процесса внедрения изменений в компании.

2.Обучение сотрудников.

Квалификация сотрудников, их знания, а также способность применять свои навыки и умения в процессе своей работы является одним из важнейших факторов успеха всей организации.

Цель деятельности предприятия должна сводиться к повышению уровня профессионализма сотрудников. Специалистами должны проводится обучающие семинары и тренинги, основанные на собственных уникальных методиках.

Участники семинаров смогут:

- приобрести необходимые знания и отработать их практическое применение

- научиться рационально расходовать свое время

- повысить эффективность коммуникаций

- отточить мастерство самопрезентации

         3.Проведение кадрового аудита

Проведение кадрового аудита позволит оптимизировать существующую организационную структуру, определить соответствие корпоративной культуры избранной стратегии, а также оптимизировать систему управления персоналом.

При проведении кадрового аудита необходимо осуществлять:

- диагностику организационной структуры компании

- аудит корпоративной культуры

- аудит системы управления персоналом

В процессе аудита проводятся мозговые штурмы для определения того, как видит организационные изменения на предприятии высшее управленческое звено, опрашиваются экспертные группы для оценки, корректировки или промежуточного утверждения предложенного варианта организационной структуры, проводится анализ полученной информации.

По завершении процедур кадрового аудита предоставляются развернутые заключения, включающие:

- описание основных положений существующей корпоративной культуры, имеющейся организационной структуры компании, системы управления персоналом.

- выводы и рекомендации по оптимизации организационной структуры и системы управления персоналом, формализации корпоративной культуры.

4. Обеспечение организационной интеграции

Высшее руководство организации и линейные руководители должны принимать разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами.

5.Высокий уровень ответственности всех работников корпорации

Он подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

6. Гибкость организационно-кадрового потенциала

Отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям

7.  Высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты.

Управляя персоналом, важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия. В качестве таких средств используются методы, приемы работы с кадрами, выраженные в различных организационных формах, в частности:

кадровое планирование;

управление изменениями;

оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;

выработка правил приемов, расстановки и увольнения работников;

структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностных обязанностей;

управление затратами на персонал как средство воздействия на развитие трудового потенциала работника;

организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;

управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;

оценка и контроль деятельности;

последовательное осуществление политики вознаграждения за труд и за его высокие результаты;

предоставление социальных услуг как средство мотивации и стабилизации коллектива;

тарифные соглашения между администрацией              и коллективом;

социально – психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т. д.);

формирование корпоративной культуры; и др.

Наибольшей эффективности и наивысшего качества системы управления персоналом в ЗАО «Новокубанское» можно достичь только в случае применения всего комплекса указанных методов. Это позволяет оценить систему в целом и избежать принятия и реализации ошибочных решений в процессе ее совершенствования.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

  Управление персоналом в ЗАО «Новокубанское», основываясь на методах, принципах и процедурах эффективного  управления организацией, имеет свою специфику, объект и субъект. Предметом кадрового менеджмента является система знаний, связанных с направленным воздействием на штат организации в целях обеспечения ее эффективного функционирования при одновременном удовлетворении потребностей работников. В содержание входят теоретические и практические проблемы разработки системы управления персоналом, организационные формы ее реализации, пути осуществления кадровой политики, принципы и методы управления штатом организации, выбор наиболее эффективной технологии, средств  и способов кадровой работы применительно к конкретной ситуации. В связи с этим основная задача заключается в том, чтобы на основе теории  и практики менеджмента раскрыть цели, цели задачи, содержание и организационные формы работы в области управления персоналом организации с учетом реалий сегодняшнего дня.

Управление персоналом не является самоцелью, достижение которой осуществляется в отрыве от производственной и других сторон деятельности организации, - оно охватывает все многообразие деятельности человека, совокупность факторов, обусловливающих результативность труда работника и коллектива, формирующих поведение личности на производстве (трудовое, производственное поведение), признается одной из наиболее важных сфер жизни организации и способствует многократному повышению эффективности ее работы.    

Проведя данную работу по теме «Кадровый менеджмент» мы охарактеризовали понятие кадрового менеджмента и его значение. Эта работа содержит описание эволюции управленческой мысли; показала как развивалось управление. Рассмотрели, какие существуют универсальные приемы и принципы, которые делают управление персоналом эффективным. Существуют, однако, подходы, которые помогают руководителю повысить вероятность эффективного достижения цели. Каждый из изложенных подходов внес заметный вклад в понимание кадрового менеджмента. Занимает ведущее место в нашей работе подготовка кадров, которая заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы.

Объектом исследования данной научной работы является вино-коньячный завод ЗАО «Новокубанское». На сегодняшний день он представляет собой комплексный завод первичного и вторичного виноделия. Общая производительность первичного завода 500 тонн в сутки. Он перерабатывает в основном виноград коньячного направления.

Целью функционирования любой экономической системы является удовлетворение потребностей общества. Именно на это направлен процесс производства ЗАО «Новокубанское», неразрывно связанный с потреблением товаров и услуг, расходованием имеющихся в распоряжении хозяйства ресурсов для их производства.

Развитие кадров в ЗАО «Новокубанское» предусматривает подготовку работника, для эффективности обучения  нужно, чтобы люди были заинтересованы  в нем. Очень важно качество трудовой жизни, которое можно повысить путем изменения любых переменных, влияющих на людей. Соответствующая комбинация денежного вознаграждения и дополнительных льгот, которую позволяет успешно осуществить система выбора льгот, повышает чувство удовлетворенности работой и снижает количество прогулов и текучесть кадров.

Одной из главных задач кадровой политики является стабильность трудового коллектива. Из года в год коллектив управления становится более стабильным. Так со стажем работы в управлении свыше 5 лет работающих 76 %. Но тем не менее происходит постоянное движение кадров. Оно вызвано естественными причинами: люди стареют, уходят на пенсию, вынуждены менять работу по состоянию здоровья, другие хотят сменить специальность, место работы. Но численность персонала остается неизменной.

Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие предложения по осуществлению эффективного управления на предприятии ЗАО «Новокубанское»:

1.                              Предприятие должно обеспечить себе максимальное соответствие организационной структуры поставленным стратегическим целям.

2.                              Цель деятельности предприятия должна сводиться к повышению уровня профессионализма сотрудников.

3.                              Высшее руководство организации и линейные руководители должны принимать разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. – Мн.: ИП  «Экоперспектива», 1999. – 239 с.

2.      Букато В.И., Львов Ю.И. Банки и банковские операции в России/Под ред. М.Х. Лапидуса. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 336 с.

3.      Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М., 1998.

4.      Егорова Н.Е., Смулов А.М.кадровый менеджмент: Учеб. – практ. Пособие. – М.: Дело, 2003. – 456 с.

5.      Ефимова О. В., Мельник М. В. Анализ финансовой отчетности / Под редакцией Ефимова О. В., Мельник М. В.-М.: Дело и Сервис

6.      Зайцев Г.Г. и др. «Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент)». Санкт-Петербург,2000г.

7.      Ковалев В.В. Кадровый менеджмент/ Под ред. ,О.И. Лаврушина. – М.: Изд. РОСТО, 2000.

8.      Ковалев В.В. Финансы предприятий: учебник. / В.В. Ковалев. – М.: ТК Вэлби, 2003. – 352 с.

9.      Кунц Г., Доннел С. Управление: Системный и  ситуационный анализ управленческих функций. М., 1999. Т. 1 -2.

10. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент. Часть 3. Управление персоналом».  Москва, 2001г.

11. Лузаков А.А. Психологические основы работы с клиентами: Учебно – методическое пособие. – Краснодар, 2000. – 82 с.

12. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. «Основы менеджмента». Москва,2006г.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД», 1998 – 702 с.

14. Сабанти Б.В. Финансы современной  России. – СПб.: Изд. Санкт – Петербургского университета экономики и финансов, 2000.

15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. \Г. В. Савицкая. 4-е изд., перераб. и доб. – Минск: ООО «Новое издание», 2003. – 696 с.

16. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.:      АКАЛИС, 2006.

17. Шаш Н.Н., Управление персоналом: Учебник. – М.: Юрайт – Издат, 2005. – 175 с.

18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 2005.

19. Ширинская Е.Б. Операции коммерческих банков: российский и зарубежный опыт. – М.: Финансы и статистика, 2003.

20. Якокка Л. Карьера менеджера. Мн., 1999.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Аннотация научной работы

1. Название работы с указанием девиза

«Кадровый менеджмент на предприятии вино-коньячный завод ЗАО «Новокубанское»

Девиз: Умелое управление персоналом – залог успеха предприятия

2. ГРНТИ

3. ВУЗ

ФГОУ ВПО «Кубанский государственный аграрный университет»

4. Год завершения работы

2007

5. Объем работы (кол-во страниц)

53

6. Количество приложений (кол-во страниц)

81

7. Количество иллюстраций

1

8. Количество таблиц

9

9. Количество источников литературы

20

Характеристика работы

1. Цель научной работы

Определить значение «Кадрового менеджмента» в ЗАО «Новокубанское»

2. Методы проведенных исследований

Графический метод, метод абсолютных и относительных величин, метод монографического исследования метод финансовых, коэффициентов, метод маржинального анализа, метод денежных потоков

3. Основные результаты исследования

Проведен детальный анализ деятельности вино-коньячного завода ЗАО «Новокубанское» за период 2003 – 2005 г. Особый упор был сделан на проблемы, которые возникают на предприятии. На основе этих проблем были разработаны практические рекомендации по их устранению. 

4. Наличие документа об использовании научных результатов

Нет

Сведения об авторе и научном руководителе работы,

представленной на открытый конкурс

               Автор                                   Руководитель

1. Кулешова              1. Прокофьева

2. Алена              2. Алина

3. Владимировна              3. Валерьевна

4. Курс – 2              4. ФГОУ ПВО «Кубанский

              государственный аграрный

              университет»

5. Домашний адрес:350009,              5. Должность - 01

Краснодарский край,              6. Ученая степень - 0

г. Краснодар,              7. Ученое звание - 1

ул. Калинина, 13-529              8. Домашний адрес: 350089,

тел. 8-961-51-22-661              Краснодарский край,

              г. Краснодар

              ул. Думенко, 4, кв. 123

              тел. 8-918-48-59-277

Проректор по научной работе                                                                      Нечаев В.И.

Научный руководитель                                                                                                  Прокофьева А. В.

Автор работы                                                                                                                Кулешова А. В.

Сведения о научной работе

1. Название работы

«Кадровый менеджмент на предприятии вино-коньячный завод ЗАО «Новокубанское»

2. Раздел конкурса, на который представляется работа

Всероссийский конкурс по разделу 18 «Агроинженерные науки»

3. ГРНТИ

4. Классификатор работы – 3 (прикладная)

5. Вид работы (да – учебная, нет - внеучебная) Да

6. Возможность внедрения (да, нет) Да

7. Возможность опубликования (да, нет) Да

8. Дополнительные признаки и сведения, если таковые имеются (да, нет) Да

9. Ключевые слова

Кадровый менеджмент, менеджер, стиль руководства, кадровая политика, управление персоналом.

                            Подписи

              Кулешова А.В.                            /                                          /                                                        Автор

              Прокофьева А.В.                            /                                          /                Научный руководитель

Отзыв

научного руководителя на работу, представленную под девизом

«Умелое управление персоналом – залог успеха предприятия»

Работа «Кадровый менеджмент на предприятии «вино-коьячный завод ЗАО «Новокубанское» описывает проблемы кадрового менеджмента предприятия на современном этапе развития производства. В содержание входят теоретические и практические проблемы разработки системы управления персоналом, организационные формы ее реализации, пути осуществления кадровой политики, принципы и методы управления штатом организации, выбор наиболее эффективной технологии, средств  и способов кадровой работы на предпрятии. Раскрыть цели, задачи, содержание и организационные формы работы в области управления персоналом организации с учетом реалий сегодняшнего дня. Рассмотрены, какие существуют универсальные приемы и принципы, которые делают управление персоналом эффективным.

Дана подробная характеристика экономической деятельности и эффективности предприятия, проведена оценка финансовой устойчивости на основе новейших методов финансового анализа. На базе проведенных расчетов разработаны конкретные мероприятия по повышению устойчивости деятельности изучаемого предприятия. Проведенное исследование позволяет сформулировать предложения по осуществлению эффективного управления на предприятии.

Студентка Кулешова А.В. имеет интерес к научным исследованиям, проявила самостоятельность при изучении вопросов финансовой оценки деятельности предприятия.

Научный руководитель,

ассистент                                          ___________________              Прокофьева А.В.

РЕЦЕНЗИЯ

На студенческую работу под девизом_________________________

________________________________________________________________

представленную на Всероссийский конкурс 200__ года на лучшую научную работу студентов по разделу 18 «Агроинженерные науки».

Научная работа объемом____стр.,____рисунков,____приложений.

Посвящена__________________________________________________________________________________________________________________________

Основные результаты______________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________

Значимость работы________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________

Новизна и оригинальность идей, положенных в основу работы, а также методов ее выполнения____________________________________________
__________________________________________________________________

Степень самостоятельности выполнения работы______________________
__________________________________________________________________
Использование литературных источников___________________________
__________________________________________________________________

Качество оформления:_____________________________________________
__________________________________________________________________

Изложенное позволяет считать, что рецензируемая работа_____________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Даты: работа получена____________, возвращена с рецензии_____________

Рецензент____________                                                                      _____________________
_____________________                                                                      _____________________
_____________________

Заключение конкурсной комиссии__________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________

Ответственный секретарь__________________________________________