Карьера

    "Задачи  менеджмента в XXI веке" – это книга о менеджменте вообще, а не о менеджменте бизнеса. Друкер подчеркивает важность эффективного управления на основе предвидения не только в частных, но и государственных, некоммерческих организациях и учреждениях.

    Первая  глава книги "Задачи менеджмента в XXI веке", названная автором "Новой парадигмой менеджмента", представляет собой историко-критический очерк о развитии организационно-управленческой теории и практики (в основном, в двадцатом веке, а также в конце девятнадцатого). Поставив себе задачу определить, какова нынешняя, современная парадигма менеджмента, Друкер несколько абстрактно подходит к вопросу о самой сущности парадигмы, а затем, более конкретно – к ее содержанию.

    «Для  общественной науки, каковой является менеджмент, представления о действительности гораздо важнее, чем для естественных наук. Предмет изучения меняется непрерывно. А это означает, что представления, которые были справедливы вчера, могут буквально в один момент стать несостоятельными и, более того, ложными»¹⁹. Именно эту мысль П. Друкер разбирает на конкретных примерах на протяжении всей главы, упоминая М.П. Фоллет, «поскольку её представления о реальности не соответствовали представлениям, господствующим в менеджменте в 30-40х годах»²⁰, а были поняты и оценены уже после её смерти. В первой главе Друкер оспаривает точки зрения о том, что менеджмент – это менеджмент бизнеса, что существует единственно правильный тип организационной структуры, что деятельность менеджмента ограничена юридически и внутренней средой организации, противопоставляя при этом своё мнение мнениям М. Вебера и Г. Эмерсона. В этой главе Друкер приход к выводу о том, что «в сферу внимания и ответственности менеджмента входит все, что каким-либо образом оказывает влияние на производительность организации»²¹.

    Вторая  глава «Новые реалии и стратегия организации» носит религиозно-пророческий характер, поскольку многие будущие состояния, которые пытается прогнозировать П. Ф. Друкер, подвергаются поверхностному анализу. Так, рассматривая процесс резкого снижения рождаемости, существующий сегодня в экономически развитых странах, П. Ф. Друкер переносит его на XXI век в целом, не учитывая при этом ряд важнейших факторов, которые всегда влияли и будут влиять на состояние человечества (природные катаклизмы, войны, развитие научно-технического прогресса).

    «Новые  реалии, которые обсуждались в  этой главе, сами по себе не подсказывают организации, какой курс ей выбрать, не говоря уже о том, как этот курс реализовать»²². Вся глава посвящена вопросу о правильном выборе стратегии развития компании, в меняющихся современных условиях. Друкер приводит несколько примеров удачной политики компаний, а частности приводится пример работы компании Coca-Cola, которая направила свои ресурсы на будущее и условия, описанные Друкером.

    Особый  акцент сам П. Друкер делает на третей главе книги «Лидер перемен». Кажется, что все остальные главы либо подводят читателя к этой главе, либо дополняют её.

    «Управлять  переменами нельзя. Но их можно опережать»²³. Эту основную мысль пропагандирует и доказывает Друкер на протяжении всей главы. Так же дает практические советы и рекомендации, которые моно свести к единой программе:

• Политика, направленная на создание будущего. Принципы такой политики:
• Необходимо перестать жить вчерашним днем.
• Необходима плановая, организованная ликвидация.
• Плановое, организованное улучшение.
• Успех надо использовать.
• Политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен.
• Методика поиска и прогнозирования изменений.
• Стратегия внедрения изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организации.
• Политика, позволяющая уравновесить изменения и стабильность.

       Подытоживает  главу вывод о том, что «Единственная  политика, которая может обеспечить успех, заключается в сознательном строительстве будущего»²⁴, а не в его отрицании.

       Четвертая глава "Задачи в сфере информации" в общем и целом посвящена  перспективам развития информационной сферы, информационных технологий и  т. п. П. Ф. Друкер анализирует имеющиеся тенденции развития информационной сферы и, опираясь в основном на несколько произошедших революций в этой сфере, старается спроецировать найденную линию в будущее.

Здесь же рассматривается вопрос о том, какая информация нужна предприятию, как её получить, как обеспечить доступ к этой информации всех без  исключения сотрудников и что  скоро войдет в компетенцию менеджеров по ИТ, задачи которых кардинально меняются и могут быть «под силу только специалистам, которые знают, какая информация нужна им в работе и какую информацию они должны предоставить другим, и которые постоянно совершенствуют методы, обращающие хаос беспорядочных сведений о мире в организованную, необходимую в работе информацию»²⁵.

       Глава 5 в книге Друкера полностью посвящена освещению вопроса о производительности работников умственного труда. «Самое главное достижение, которого менеджмент должен добиться в XXI веке, тоже связано с повышением производительности труда, но на этот раз умственного, а вместе с ним и с повышением производительности работника умственного труда»²⁶. В рамках этой проблематики затрагиваются вопросы о том, как измерять производительность работников умственного труда, что является главной задачей этих сотрудников, как правильно формулировать задания, как их выполнять. На протяжении всей главы идет противопоставление работников умственного и физического труда и акцентирование на том, что умственный труд в будущем станет более тяжелым, но вместе с тем и более востребованным. В заключение главы Друкер выводит проблему «Получается, что, представляя собой самую большую "ценность", работники умственного труда не имеют "рыночной стоимости"»²⁷, оставляя её решение на осмысление читателям.

       Глава 6 «Роль менеджмента в карьере и жизни» может быть интересна не только менеджерам, но и любому специалисту, задумывающемуся о своем карьерном росте и будущем.

       «Работники  умственного труда должны сохранять  молодость души и ясный ум в  течение всей трудовой жизни, а это  приблизительно 45 лет»²⁸. Именно об этом и написана глава 6. Прежде чем дать какие-либо советы, Друкер предлагает разобраться в себе, узнать свой стиль работы, как вы учитесь, читатель вы или слушатель.

       «Первый и самый важный вывод: надо концентрироваться  на сильных сторонах»²⁹ - с такого совета Друкер начинает разговор о способностях и сильных сторонах сотрудников. Здесь же он говорит о необходимости постоянного и тщательного анализа и обратной связи на первых этапах познания себя, как работника умственного труда. «Анализ обратной связи позволяет быстро выявить сферы деятельности, где интеллектуальная самонадеянность приводит к опасному невежеству»³⁰. Ярким примером являются узкопрофильные специалисты, которые с пренебрежением относятся к знаниям других или считают, что их уровень компетенции в своей области заменяет им знание других предметов.

       Друкер говорит об индивидуальности каждого сотрудника в его стиле работы и том, что «стиль работы у сотрудника «врожденный»»³¹. Здесь нельзя не согласиться с Друкером, потому что невозможно кардинально поменять свой стиль работы, его возможно только скорректировать в соответствии с конкретным набором выполняемых обязанностей. А для того, чтобы эффективно выполнять те или иные обязанности необходимо знать, в чем вы сильны и как вы воспринимаете информацию. С этой целью Друкер поднимает вопрос о том, как выяснить читатель вы или слушатель. Этот вопрос наглядно разбирается на примере Линдона Джонсона и Дуайта Эйзенхауэра. И сразу встает вопрос и том, как вы учитесь. Большое внимание следует уделить своей возможности быть руководителем, потому что на примере Джорджа Паттона Друкер наглядно демонстрирует, что зачастую лучше быть хорошим подчиненным, чем плохим руководителем.

       «Вывод  о стиле работы: не пытайтесь изменить себя - это вам не удастся. Поэтому  сосредоточьте все свои усилия на улучшении несомненных качеств. Постарайтесь не браться за работу, если она лежит в той сфере  деятельности, в которой вы ничего не умеете - или умеете, но плохо»³².

       Особую  роль в карьере Друкер отводит моральным принципам и системе ценностей сотрудника и организации. «Система ценностей есть и всегда должна быть решающим тестом»³³ - это основной тезис этой подглавы, содержание которой направлено на доказательство того, что, в первую очередь, сотрудник должен быть в ладу с собой. И если система ценностей и моральные принципы организации не совпадают с принципами сотрудника. То это не его организация. Здесь сложно поспорить с Друкером. Потому что он приводит достаточно яркий пример посла Германии в Лондоне, который наглядно демонстрирует, что ценный сотрудник – это сотрудник, который не переступил через себя.

       Следующий вопрос, который необходимо решить звучит как «Где мое место?». По Друкеру, «Это не то решение, которое можно и нужно принимать на начальном этапе своей карьеры»³⁴. Сначала надо найти себя среди множества возможных альтернатив работы, удостоверится, что принято верное решение, и только потом есть вероятность того, что это ваше место. В подтверждение необходимости предыдущих подглав Друкер заявляет о том, что «Успешные карьеры "не планируются". Успешными оказываются карьеры людей, которые открыты для любых возможностей, потому что знают свои способности, свой стиль работы и свои моральные принципы. Найдя свое место в жизни, обычные люди - трудолюбивые, но не гениальные и не выдающиеся, - превращаются в прекрасных работников»³⁵.

       Третий  раздел последней главы отвечает на вопрос «Что я могу сделать для  организации?». «Это новый вопрос в  истории человечества»³⁶, так как раньше была иная формулировка, которая диктовалась или самой работой, или хозяином. Позже появилось понятие «планирование карьеры», этим занимались отделы кадров, но сейчас настало то саое время, когда карьера- это личное дело и достижение каждого. Друкер говорит, что для успешного построения карьеры необходимо делать то, что тебе нравится, то, что ты можешь делать лучше других, а не то, что тебе продиктовано необходимостью. В качестве примера эффективного вклада в дело организации Друкер приводит пример администратора больницы, который поставил перед собой цель: добиваться значительного улучшения в одном из направлений деятельности больницы каждые два года. Для себя этот администратор четко сформулировал, что нужно в данной ситуации, что он может сделать и каких результатов надо достичь, чтобы добиться перемен. Это и есть одно из основных предложенных Друкером правил по этой теме. При его соблюдении можно сделать наиболее значимый вклад в дело организации. «Если вы начинаете с вопроса "Что я должен сделать?", то получаете свободу, потому что обретаете ответственность».³⁷

       «Для  того чтобы управлять своей карьерой и своим развитием, нужно принимать  на себя ответственность за отношения  с другими людьми»³⁸, - так звучит основной тезис раздела «Ответственность за налаживание взаимоотношений». Весь раздел посвящен вопросам взаимодействия в трудовом коллективе, налаживанию коммуникаций и взаимопомощи. «Только узнав способности, стиль работы и моральные принципы своих сотрудников, вы станете работать по-настоящему эффективно»³⁹. В качестве подтверждения приводятся примеры референтов Кеннеди, которым позже пришлось работать с Джонсоном и менеджеры высшего звена из «General Motors», которые не смогли вовремя понять стиль работы своего начальника. В этом же разделе рассматривается вопрос о помощи руководителям при переходе на новую должность их подчиненными. Друкер абсолютно прав в том, что «Сегодня работа организации строится не на принуждении»⁴⁰, а на возможности всех вовлеченных в этот процесс положиться друг на друга. Как только каждый сотрудник возьмет на себя ответственность за налаживание взаимоотношений, так эффективность этих взаимоотношений станет выше, чем того можно ожидать.

       Заключительный  раздел главы 6 называется «Вторая половина жизни». Здесь рассматриваются вопросы  жизни на пенсии, продолжении трудовой деятельности в зрелом возрасте и  выстраивании параллельной карьеры.

       «У  работника появляется возможность  пережить организацию, в которой  он работает»⁴¹. Дело в том, что увеличивается продолжительность трудовой активности работников умственного труда. В связи с этим, возникает вопрос о том, как быть, если случится так, что та организация, в которой вы начинали свою трудовую деятельность, прекратит своё существование, а вы будете ещё полны сил и готовы работать.

       В своей книге Друкер предлагает несколько вариантов решения этой проблемы. «Вы можете использовать достижения научного менеджмента и заранее спланировать вторую половину своей жизни»⁴², здесь предложено три варианта. Начать новую трудовую карьеру в другой области, начать параллельную карьеру или посвятить себя общественной деятельности. У каждого из этих вариантов Друкер находит большое количество плюсов, но выбор оставляет за каждым из читателей, акцентируя при этом внимание на том, что «планирование обязательно нужно начать задолго до наступления этой самой "второй половины"⁴³.

       Сложно  не согласиться с П. Друкером в том, что мы мало задумываемся о второй половине жизни, хотя сегодня это достаточно важная проблема, потому что современный человек остается мобильным до глубокой старости и не желает посвящать себя спокойствию, прекратив трудовую деятельность. К сожалению, экономическая реальность большинства развитых стран такова, что не существует вечных фирм и организаций, в которых вам будет обеспечена старость, поэтому глава о менеджменте в карьере и жизни крайне важна для любого работника умственного труда.

       П. Друкер посвятил целую книгу вопросам о том, чем предстоит заняться менеджменту в двадцать первом веке: большая роль отведена переменам и управлению ими, экономическим и политическим реалиям, информационным технологиям, но наряду с такими очевидными проблемами, решается вопрос и о становлении и развитии карьеры менеджеров. По Друкеру, карьера менеджера – залог успеха организации, потому что решающая роль отводится кадровому резерву, так называемому, «человеческому капиталу». «Появление нового типа работника - работника умственного труда, который может и должен выступать в качестве менеджера собственной карьеры, - преображает любое общество»⁴⁴.

       Заключение