Классификация стилей лидерства

Содержание

Введение 3

1 Классификация стилей  лидерства 4

2 Управление кадрами 5

    2.1 Движение кадров на предприятии и показатели их оборота 7

    2.2 Планирование кадров 8

Заключение 11

Список используемой литературы 12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Человеческие отношения во многом не что иное, как проявление доброй воли и здравого смысла на практике. В немалой степени успех предпринимателя в области человеческих отношений зависит от таких вещей, как сделать приятным рабочее место в универсаме или привлекательной работу на заводе. Предприниматели часто игнорируют эти простые вещи, в особенности тогда, когда их дело еще только расширяется. На начальной стадии предпринимательства они, как правило, вынуждены заботиться лишь о самих себе, и может быть, о своем немногочисленном персонале. Твердое сознание единое цели связывает воедино владельца предприятия и персонал. Но по мере того, как появляются новые сотрудники, эта связь постепенно ослабевает, если сам предприниматель не уделяет должного внимания так называемыми человеческим проблемам.

В настоящее время многие предприятия  стали настолько громоздкими, что  работники теряют возможность человеческого  контакта со своими работодателями. В  некоторых отраслях обрабатывающей промышленности высокая степень  автоматизации приводит к тому, что  работники лишены, например, чувства  удовлетворенности и причастности к изделию, в изготовление которого вложили свой труд. Многие работники  даже не имеют никакого представления  о том, для какой цели покупатель использует их изделие. Роботоподобный характер значительной доли их труда  не дает зародиться у них чувству  собственного достоинства. Говоря словами  великого русского писателя Федора Достоевского, «если бы понадобилось низвести человека до полного ничтожества, для этого  было бы достаточно поручить ему, выполнять  совершенно бесполезную работу».

Печать бесполезности лежит  на многих видах труда, выполняемого на заводах, в универмагах и конторах. Многие работники чувствуют себя так, как будто они находятся  в полном подчинении у гигантских, безликих машин, лишающих их чувства  собственного достоинства и индивидуальности. По причине такой деградации человеческого  духа и зародилась наука человеческих отношений, которая должна искать способы  возрождения у работников чувства  собственной полезности и способствовать, таким образом, повышению производительности их труда. Один из принципов человеческих отношений гласит, что «жизнь человека можно сделать более приятной, если его работа будет более осмысленной».

 

 

 

 

 

1 Классификация стилей  лидерства

Стиль управления влияет на многие факторы процветания организации. Недаром бытует поговорка «Люди  приходят в компанию, а уходят от руководителя». Конечно, бывает, что  сотрудники остаются. И эффективность  работы тоже остается… на нуле. Какой  метод руководства выбрать, чтобы  и подчиненные были довольны, и  компания развивалась?

В теории лидерские стили  делятся на две группы: резонансные (идеалистический, обучающий, товарищеский, демократический) и диссонансные (амбициозный, авторитарный). Каждый из них имеет свои особенности.

Главные признаки авторитарного  стиля: руководитель ориентируется  только на собственное мнение, сотрудники не участвуют в производственной деятельности, а только беспрекословно исполняют распоряжения начальника. Такой стиль в целом будет  тормозить процесс развития, но в  некоторых случаях он необходим (например, для «стартапа» или когда  что-то нужно сделать в кратчайшие сроки, а времени на обсуждение катастрофически  не хватает).

В случае использования амбициозного стиля руководитель ставит перед сотрудниками труднодостижимые цели и требует их реализации. Совершенно противоположен ему стиль идеалистический, когда начальник вдохновляет подчиненных, рисует заманчивую картину будущего, показывая, как достигнутые цели скажутся на благополучии сотрудников и компании.

Название товарищеского  стиля говорит само за себя —  руководитель с подчиненными дружит и подчас уделяет им больше времени, чем работе. Элементы такого стиля  управления должны использоваться, хотя бы и в совокупности с другими: «Если не устанавливать дружеских  взаимоотношений в компании, то люди будут уходить. Внутренний микроклимат  очень важен для всех, ведь на работе мы проводим большую часть  времени».

Руководитель, который тяготеет к обучающему стилю, уделяет большое  внимание развитию рабочего потенциала сотрудников. А демократический  стиль подразумевает разделение ответственности, инициативы и полномочий между начальником и подчиненными.

  Резонансные стили лидерства пробуждают в людях внутреннее желание и мотивацию работать лучше и достигать большего. Диссонансные стили основаны на личных амбициях руководителя и не затрагивают потребностей подчиненных. Когда люди получают лишь инструкции и указания, сопровождаемые угрозами и критикой, они выполняют работу механически, боятся проявлять инициативу. Страх парализует способность мыслить. Чем сильнее страх, тем больше ошибок.

 

Опыт специалистов

Ориентируясь на мнение экспертов, можно сделать вывод: руководитель, даже мастерски владеющий каким-то одним стилем, плохо подготовлен  к управлению коллективом. Эффективно именно совмещение стилей управления.

Так какое же сочетание  стилей руководства современные  работодатели считают эффективным  и применяют на практике? Для каждой задачи, стоящей перед компанией, необходим свой стиль. В каком-то случае — авторитарный, где-то — демократический, а где-то — и делегирующий (либеральный). Эффективность компании определяется не тем, насколько четко и правильно она следует догмам в управлении, а каков результат ее деятельности. И максимального эффекта можно достигнуть, используя тот стиль, который будет наиболее правильным в конкретной ситуации.

  Стили управления задают сами подчиненные и сфера, в которой вы работаете. Если на это накладываются ваши природные таланты, жизненный опыт и знания, то может получиться очень эффективная модель управления людьми.В идеале эффективный управленец должен освоить несколько лидерских стилей, чтобы уметь пользоваться ими в конкретной ситуации. Но какие именно сочетать и применять — личный выбор каждого. Главное — помнить, что от слаженной и плодотворной работы персонала зависит не только благополучие организации, но и профессиональный успех самого руководителя.

2 Управление кадрами

Управление кадрами –  часть менеджмента, связанная с  трудовыми ресурсами предприятия  и их отношениями внутри фирмы.

Основными целями управления кадрами  являются:

·   удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

·обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного  и должностного продвижения кадров;

·   эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Управление кадрами связано  с разработкой и реализацией  кадровой политики, включающей в себя:

·   планирование, наем и размещение рабочей силы;

·   обучение, подготовку и переподготовку работников;

·   продвижение по службе и организацию карьеры;

·   условия найма, труда и его оплаты;

·   обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Работу с кадрами на предприятии  осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы, службы и отдельные специалисты  и менеджеры:

·   отдел кадров;

·   отдел труда и заработной платы;

·   отдел технического обучения;

·   отдел управления персоналом;

·   лаборатории НОТ;

·   управляющие (директора, менеджеры) кадрами.

Расстановка рабочих и распространение  среди них обязанностей основаны на сложившейся системе разделения труда.

Наибольшее распространение получили следующие формы распределения  труда:

·   технологическая - по видам работ, профессиям и специальностям;

·   кооперационная – по отдельным видам операций технологического процесса;

·   по функциям выполняемых работ:

а) основных;

б) вспомогательных;

в) подсобных;

по квалификации.

При подборе кадров важное значение имеет трудовой договор или контракт. Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим на работу, конкретная система найма, которая находит все большее применение в отечественной практике. В трудовом договоре оговариваются:

·   трудовая функция;

·   место работы;

·   должностные обязанности;

·   квалификация;

·   специальность;

·   название должности;

·   размер заработной платы;

·   время начала работы.

По срокам трудовые договоры различаются:

·   не более 3-х лет;

·   на время выполнения определенной работы;

·   на неопределенный срок.

Кадровая политика и цели предприятия  в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям  фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей  силы.

Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий  по сокращению трудовых затрат связано  с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности  мероприятий можно непосредственно  выразить в нормо-часах, а эффективность  отдельных мероприятий – в  сокращении численности персонала.

 
 
2.1 Движение кадров  на предприятии и показатели  их оборота

Движение кадров предназначено  для приведения в равновесие потребности  производства относительно замещения  вакантных рабочих мест и потребности  в т руде соответствующего качества, в продвижении и т.д. Вместе с тем, внутризаводские перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми работниками, т.е. с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, с их демографическими особенностями, опытом и т.п. От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.

К внешнему движению кадров относятся:

·   оборот по приему;

·   оборот по увольнению;

·   коэффициент текучести кадров.

Внутреннее движение кадров характеризует:

·   межцеховое движение;

·   межпрофессиональную подвижность;

·   квалификационное движение и переход работников в другие категории.

Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляются  общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота.

Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных  к среднесписочному числу рабочих  или работающих.

Итак, общий коэффициент  оборота на данном предприятии составил в 2004 году 40 %.

Частные коэффициенты оборота  измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих. Коэффициент сменяемости исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочному числу работников. Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количестве к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах.

Коэффициенты, характеризующие  уровень текучести в отдельных  подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика их исчисления аналогична расчету  общего показателя, но только по данному  подразделению.

Отношение частного коэффициенты текучести к общему по предприятию  называется коэффициентом интенсивности  текучести.

2.2  Планирование кадров

 
           Планирование рабочей силы является важнейшей составной частью управления кадрами. Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.

Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей  квалификацией. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую  производительность труда и удовлетворенность  работой.

Кадровые вопросы решаются в  рамках общей предпринимательской  деятельности. Необходимость кадрового  планирования обусловлена ускоренными  технико-организационными изменениями  предприятий. Кадровое планирование позволяет  своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.