Ключевые факторы успеха на отраслевом рынке

Ключевые факторы успеха на отраслевом рынке

Введение

1. Ключевые факторы успеха  организации на отраслевом рынке

1.1.  Ключевые факторы  успеха и их особенности

1.2. Понятие конкуренции  и конкурентоспособности предприятия

1.3. Факторы конкурентного  преимущества организации

2. Исследование конкурентоспособности  предприятия на рынке

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Мария»

2.2. Анализ конкурентной среды предприятия

2.3. Мероприятия по улучшению  конкурентоспособности предприятия

Вывод

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

1. Ключевые факторы успеха  организации на отраслевом рынке

1.1. Ключевые факторы успеха  и их особенности

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли .

КФУ классифицируются следующим образом:

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

• опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
• способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
• наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией  производства:

• низкие издержки производства;
• высокое качество производимых товаров;
• высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
• выгоды, связанные с местоположением предприятия;
• наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
• отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
• высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
• низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
• гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

• хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
• низкие издержки распределения;
• быстрая доставка;
• хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
• доступный и хорошо организованный сервис;
• аккуратное выполнение заказов;
• широта ассортимента и возможность выбора товаров;
• привлекательная, надежная и удобная упаковка;
• наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

• профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
• обладание секретами производства;
• умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
• наличие опыта в определенной технологии;
• использование умной, захватывающей рекламы;
• умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

• наличие эффективных и надежных информационных систем;
• способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
• опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение  и других КФУ, например:

• наличие хорошей репутации у потребителей;
• доступ к финансовому капиталу;
• признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

Таким образом, установлено, что этих факторов очень много, а взаимодействие этих факторов обычно комплексное и обеспечивает успех в конкурентной борьбе.

Задача оценки перспектив развития отрасли − обобщить результаты конкурентного анализа отрасли и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:

1. Потенциал роста отрасли. 
2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.
3. Возможность входа или выхода крупных фирм в отрасль и последствия подобных изменений.
4. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).
5. Каковы тенденции изменения сил конкуренции.
6. Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.
7. Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.
8. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.

Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или может подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль, в целом, непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Оценка перспектив развития отрасли представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 2-3 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ из числа базовых, которые были приведены выше (например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли). Выделенные факторы должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Системы управления конкуренцией ориентированы на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для этого достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Основное назначение стратегии − создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес-успеха в долгосрочной перспективе.

Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании, с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней − важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции − указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в конкретной отрасли. Их идентификация − один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Разработкой моделей ключевых факторов успеха занимаются HR-подразделения и их подрядчики.

1.2. Понятие конкуренции  и конкурентоспособности предприятия

Слово конкуренция возникло от латинского «concurrere», что в переводе означает сталкиваться. По мнению Ф. Котлера конкуренция это необходимое и достаточное условие (или среда), обеспечивающее количественное и качественное воспроизводство рыночной системы, ее саморегулирующие и самокорректирующие начала .

Именно конкуренция обеспечивает единство действия всех элементов рыночного механизма, объединяя в единое целое всех хозяйствующих субъектов, конкурирующих между собою.

Отечественные ученые (Г.Л. Азоев, П.С. Завьялов, Л.Ш. Лозовский, А.Г. Поршнев) трактуют конкуренцию как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей .

Несколько иначе определяет конкуренцию Р.А. Фатхутдинов: «конкуренция – это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предположил, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.
2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.
3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.
4. Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.
5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции Портера является инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

Соперничество между отраслями. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей.

Независимо от того, идёт ли ожесточённая конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями.