Количественная школа. Сравнить теории содержания мотивации. Как вырабатываются альтернативы решения

Люди с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие  группы. Первую группу составляют те, кто  стремится к власти ради властвования, цели организации при этом отходят  на второй план или даже теряют смысл. Вторую группу составляют лица, которые  стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения  групповых задач. Эти люди удовлетворяют  свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют  в процессе достижения целей. Такие  люди стремятся к выполнению ответственной  руководящей работы. Для менеджера  наибольшее значение имеет потребность  властвования второго типа.

Потребность успеха – это процесс  доведения работы до успешного завершения, а далее – провозглашение успеха этого человека. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. У таких людей качество работы и качество результата обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы они получили этот результат в одиночку.

Для руководителя важно учитывать  эту потребность при продвижении  по службе, она может быть использована для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями  успеха работников.

Теория потребностей Альдерфера по аналогии с теорией Маслоу рассматривает все потребности (первичные и вторичные) и объединяет их в три группы: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Потребности существования включают физиологические потребности безопасности и защиты (кроме групповой безопасности) по Маслоу.

Потребности связи корреспондируют с социальными потребностями, групповой безопасностью и частично – с потребностью уважения.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения.

Три рассмотренных группы потребностей, также как в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако, между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что по теории Маслоу происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Процесс движения вверх называется процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз – процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации людей в организации.

Двухфакторная теория Герцберга. Согласно этой теории все факторы, влияющие на человека в процессе работы, Герцберг разделил на две группы: факторы мотивации и факторы здоровья (гигиенические факторы). Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа; мотивационные – с самим характером и сущностью работы.

От гигиенических факторов может  наступить неудовлетворение, если они  отсутствуют (присутствие не вызывает удовлетворения). К гигиеническим  факторам были отнесены: политика фирмы  и администрации; условия труда; заработок; межличностные отношения  с начальником, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой.

Мотивационные факторы вызывают удовлетворение или неудовлетворение. К их числу  относятся:

• успех, продвижение по службе;
• высокая степень ответственности, признание и одобрение результатов работы;
• возможности творческого и делового роста.

Руководитель на практике в соответствии с этой теорией должен обеспечить удовлетворение гигиенических факторов и далее работать мотивационными факторами. На основе этой теории многие фирмы разработали программы "обогащения" труда. "Обогащение" труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать  исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость  в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций.

Недостатки теории Герцберга в основном связаны с методами изучения факторов, которые получены методом опроса специалистов и рабочих. Результаты опроса во многом зависят от их постановки, а также от ряда психологических моментов. Люди чаще благоприятные факторы связывают с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные факторы – с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение у одного человека и неудовлетворение – у другого. В теории не учитывается ситуационный подход, т. к. факторы могут быть различны в различных ситуациях.

Каждая из четырех содержательных теорий объясняет человеческие потребности  и поведение с очень небольшими различиями. Ни одна из них не используется менеджерами в качестве единственной теории, объясняющей феномен мотивации. Основное различие между четырьмя теориями заключается в том, что Д. Мак Клелланд выделяет потребности, приобретаемые под влиянием жизни в обществе; А. Маслоу предлагает иерархическую систему потребностей; Кл. Альдерфер — гибкую трехуровневую классификацию, а Ф. Герцберг обсуждает внутренние и внешние факторы работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Как вырабатываются альтернативные решения.

 

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В зависимости оттого, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений.

Рациональная  модель — это выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель  ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер или организация в своем желании быть рациональными зависят каждый в отдельности от имеющихся у них возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе в обоих случаях происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая  модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

• признание проблемы;

• формулирование проблемы;

• определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее принятого решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды — в умелом управлении.

Приводимые ниже шесть шагов  могут сделать поиск альтернатив более творческим:

• мотивация на поиск;

• предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

• свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

• создание условий для озарения;

• опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера — Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки вьщвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги:

• инвентаризация всех альтернатив;