Коллективные методы принятия решений в менеджменте

Таким образом, формализованное поручение, характеризующееся конкретностью, вытесняет на второй план неформализованные поручения, отличающиеся неопределенностью, хотя, по сути дела, и более важные. Отсюда вывод: руководители, которые четко формулируют свои поручения, добиваются лучших результатов в распорядительной деятельности, чем те руководители, поручения которых являются неформализованными. Наблюдения за работой руководителей показывают, что распорядительная деятельность конкретных людей характеризуется заметным преобладанием формализованных поручений над неформализованными.

2.4. Советы по  принятию управленческих решений

Прежде чем принимать решения, люди мысленно проигрывают различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов, разработанных Э.Старобинским в своей книге "Как управлять персоналом".

1) Не суетитесь. Каждое решение  нужно обдумать, и на это нужно  время. Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

2) Выберите стратегию поведения.  Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.

3) Подвергните серьезному анализу  сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.

4) При принятии решения важен  здравый смысл, это особенно  важно, когда альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.

5) Подходите к решению творчески.  Творческий подход поможет принять  нетрадиционное решение. Проявление  инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации Э.Старобинский предлагает ответить сначала на несколько вопросов.

1. Нуждается ли проблема в  сложном, многоступенчатом, либо  простом решении?

2. Проблема ли это вообще, или  ясна альтернатива?

3. Ясна ли последовательность  шагов в решении?

Решения, принимаемые вами, должны быть в фарватере политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позволить увидеть перспективы развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

4. Это реально существующая или  надуманная проблема?

5. Эта проблема связана с финансовыми и материальными затратами или с людьми?

Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры.

6. Что произойдет, если решение не принимать?

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать никакого.

В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать  решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать  все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

В делегировании полномочий имеются  несколько положительных факторов:

1. Делегирование полномочий освобождает  руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование полномочий является  целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

3. Делегирование полномочий положительно  влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

Таким образом, делегирование полномочий - это выстрел, который убивает сразу трех зайцев.

 

 

заключение

 

Непостоянная экономическая и  политическая обстановка, сложившаяся  в нашей стране, заставляет предприятия  тщательней и взвешенно принимать  различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность.

Неоклассическая концепция экономической организации исходит из необходимости принятия субъектами рациональных решений. Это подкрепляется основными выводами теории микроэкономики – равновесие потребителя на основе рационального выбора (максимизация полученной полезности при данном доходе), равновесие производителя также на основе рационального выбора (максимизация прибыли в краткосрочном периоде). Однако приходится констатировать, что в действительности рациональные решения для фирмы маловероятны. Прежде всего, из-за соглашательства и непродуманной политики экономических субъектов.

Многие исследования, проводимые в  США, свидетельствуют о том, что  даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

Мне кажется, что такие неудовлетворительные результаты прежде всего обусловлены  незнанием или пренебрежительным  отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся.

Целью данной курсовой работы было убедить  читателя в важности и необходимости уделения особого внимания процессу принятия управленческих решений. Надеюсь, что мне удалось это сделать хоть в малой степени.

 

Список используемой литературы

 

1. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 1977. – 150 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
3. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 1990. – 189 с.
4. Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. - М.: «Мир», 1969, -440с.
5. Имитационные системы принятия экономических решений./ Под ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 1989.
6. Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. – СПб: издательство "Питер", 2000. – 624с., ил.
7. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев: Политиздат Украины, 1990.
8. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 1998. – 368 с.
9. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 1980. – 168 с.
10. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента// Международный журнал (Проблемы теории и практики управления) – 1999-№3.

 

Приложение

Пример решения многокритериальной задачи с помощью метода анализа  иерархии, разработанного американским ученым Саати в 80-х годах.

 

Задача:

Вице-президенту компании необходимо подобрать кандидатуру на должность  директора по маркетингу. Среди имеющихся  двух кандидатов необходимо выбрать того, кто был бы лучшим по трем критериям:

А – задатки лидера;

В – образовательный уровень и опыт;

С – способность к административной работе.

Степень важности того или иного  критерия по отношению к другим была определена как:

В>А: предпочтение слабое (3);

С>А: предпочтение между слабым и  сильным (4);

В>С: предпочтение между слабым и  безразличным (2).

Предпочтение того или иного  кандидата по каждому из критериев  определено как:

А: 1>2: предпочтение сильное (5);

В: 2>1: предпочтение очень сильное (7);

С: 1>2: предпочтение между слабым и безразличным (2).

Решение:

Ранжируем попарные оценки по шкале предпочтений:

Ощущения	Ранг ощущений
Чрезвычайно сильное	9
Между чрезвычайно сильным и  очень сильным	8
Очень сильное	7
Между очень сильным и сильным	6
Сильное	5
Между сильным и слабым	4
Слабое	3
Между слабым и безразличным	2
Безразличное	1

Построим матрицу предпочтений для оценки важности критериев. При  этом элементы строки сравниваются с  элементами столбца по критериям. При  сравнении элемента с самим собой берется ранг, равный единице. При сравнении элементов столбца с элементами строки – обратная величина. Последняя величина в столбце – сумма элементов (расчеты опираются на представление о матрице как о двумерной дискретной случайной величине).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вычислим среднее арифметическое для каждой строки матрицы.

Р_А=0,128 (задатки лидера)

Р_В=0,512 (образовательный уровень и опыт)

Р_С=0,36 (способность к административной работе)

Данные величины и будут характеризовать  окончательную степень важности каждого критерия.

Аналогично определим теперь предпочтение кандидатов по каждому критерию.

Первый критерий:

 

Очевидно, что сочетание двух кандидатов образует полную группу событий –  мы обязательно выберем одного из двух. Следовательно, сумма оценок всегда равна единице. Поэтому можно  заранее определить данный показатель:

Второй критерий:   и

 

Третий критерий:   и

 

Нарисуем дерево решений:

 

Теперь очевидно, что для определения  наилучшего кандидата необходимо сложить произведения важности критерия на его наличие у кандидата.

Р(1)=0,128*    + 0,512* +0,36*  = 0,41

Р(2)=0,128*    +0,512* +0,36*  = 0,59

 

Следовательно, второй кандидат имеет  преимущество в 0,18 пункта и имеет  реальные шансы на должность директора по маркетингу. Задача решена.