Коммуникации в менеджменте

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Коммуникации в менеджменте

 

Коммуникации - это процесс обмена информацией, включающий субъекты коммуникации (отправителя и получателя), способ коммуникации и объект коммуникации (передаваемую информацию).

Эффективные коммуникации - это необходимое условие для достижения цели организации. Также для осуществления функций управления очень важным является обмен информацией внутри организации,  поэтому значительная часть времени руководителей тратится на коммуникации. По разным данным коммуникации занимают от 50 до 90% рабочего времени руководителей.

Коммуникационные потребности организации зависят:

- от характеристик внешней среды организации (ее динамичности, сложности, неопределенности);

- от задач, решаемых организацией;

- основных характеристик организации - масштабов, структуры, сферы деятельности, характера производимой продукции (услуг), степени диверсификации, позиции в отрасли и т.д.

Средства коммуникации включают технические средства связи:

- телефон,

- телефакс,

- телекс,

- почту,

- электронную почту.

Кроме того, к средствам коммуникации относят также служебные записки, отчеты, справочные и рекламные материалы.

Классификация коммуникаций осуществляется в зависимости от:

- средств коммуникации;

- целей и задач, решаемых в  процессе коммуникаций.

- субъектов коммуникации (внешних  и внутренних);

 

  Внешние

      коммуникации

    Потребители        Поставщики         Государствен-        Другие          Обществен-

                                     ресурсов             ные органы          органы         ность и  пресса

 

Рис. 1. Субъекты внешних коммуникаций организации

 

 

Основной объем коммуникаций, особенно в сложных организациях, составляют коммуникации внутри организации.

 

                                                               Внутренние

                                                              коммуникации

    Межуровневые             Одного уровня            Руководитель-          Руководитель-

    (по вертикали)            (по горизонтали)         рабочая группа           подчиненный

 

 

Рис. 2. Внутренние коммуникации организации

 

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается и в коммуникациях по восходящей - предоставление отчетов о выполненной работе, использовании ресурсов, предложений (от исполнителя вверх, к руководителю).

Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Коммуникации между подразделениями одного уровня включают, например, обмен информацией между отделами маркетинга, финансов, производственным и т.д.

В процессе коммуникаций «руководитель - подчиненный» решаются следующие задачи: разъяснение заданий, приоритетов деятельности, значимости результатов; мотивация исполнителей; сбор информации о проблеме; сбор предложений исполнителей для внесения корректировок в плановые задания, распределение ресурсов. Важной спецификой коммуникаций между руководителем и рабочей группой является возможность более широкой обратной связи.

Существуют также неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре элемента:

- отправитель информации;

- сообщение в формализованном виде;

- средство передачи информации (канал связи);

- получатель информации, который интерпретирует ее.

Простая модель коммуникационного процесса изображена на нижеследующей схеме.

 

 

Рис. 3. Коммуникационный процесс

 

Ключевую роль играет анализ решаемой задачи, что определяет: либо отбор информации из имеющихся массивов, либо подготовка новой информации. Отправитель информации должен точно оценить меру ее готовности для дальнейшего использования. Каналы связи включают использование средств передачи речи и письменных материалов, электронные средства связи (компьютерные сети, электронная почта), видеоленты, видеоконференции. Возможно дублирование сообщения. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться, но в организации процесс обмена информацией всегда характеризуется наличием обратной связи. И тогда на пути  обмена информацией возможно возникновения препятствий.

Рис. 4. Схема извлечения информации из сообщений

Физический фильтр (канал связи) обладает заданной пропускной      способностью. Канал связи - это часть материальной среды, по которой передается сообщение (но это не обязательно цепь и канал связи в физическом смысле). Если орган управления (или отдельный его работник) не в состоянии воспринимать все поступающие сообщения, то часть из них теряется вследствие так называемого физического шума.

Семантический фильтр, где обеспечивается  понимание сообщения. Все непонятные данные будут потеряны вследствие семантического шума.

Прагматический фильтр,  где оценивается полезность данных. Та часть сообщения, которая не будет признана полезной для дела, теряется из-за прагматического шума.

Данные фильтры в понимании информации возникают при любых  видах коммуникаций.

Для того чтобы совершенствовать организационные коммуникации и не терять через описанные выше фильтры значительную часть информации необходимо: регулировать информационные потоки на основе точной оценки информационных потребностей (своих и подчиненных);  совершенствовать систему обратной связи - в частности для сбора, учета и использования предложений персонала; использовать управленческую деятельность для более эффективного обмена информацией; использовать дополнительные источники информации (выпуск бюллетеней, видеофильмов, газет) с разъяснениями деятельности организации.

2. Построение организации

 

Построение организации - это процесс формирования структуры организации. Организационная структура - это форма разделения труда по управлению организацией. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ.

Проектирование организационной структуры можно подразделить на несколько этапов. Само проектирование этапов разработки организационной структуры соотносится с процессом планирования вообще. Проектирование предполагает определенную последовательность действий:

1. Организация делится на общие блоки по направлениям деятельности с учетом поставленных задач.

2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей в целях избегания перегрузки руководителей различных уровней управления.

3. Разрабатываются должностные обязанности (должностные инструкции) конкретно по каждому исполнителю, точнее по каждой должности.

4. Оценивается потенциал общего руководства, от чего зависит эффективность новой структуры.

В общем,  алгоритм разработки организационной структуры управления можно выразить в виде схемы.

Рис. 5 Алгоритм разработки организационной структуры

Используемые в сегодняшней практике менеджмента организационные структуры можно условно разделить на следующие виды:  линейная, функциональная, матричная, продуктовая, региональная, дивизиональная,  ориентированная на потребителя. Все применяемые  на практике структуры довольно трудно отобразить, потому что каждая фирма может использовать и эффективно применять какую-либо другую, не отраженную в классификации. Для более подробного анализа обозначенных типов организационных структур в ниже следующей таблице приведены их основные преимущества и недостатки.

 

Таблица 1

Преимущества и недостатки разных типов оргструктур

Тип оргтруктуры	Преимущества	Недостатки
Линейная	- исключение получение подчиненными противоречивых заданий; - полная и ясная ответственность руководителя за результаты работы; - обеспечение принципа единоначалия; - быстрота реакции в ответ на прямые приказы.	- каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями; - отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления; - перегрузка менеджеров верхнего уровня; - повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена и его деловых качеств.
Функциональная	- повышение компетентность принимаемых решений; - разгрузка линейных руководителей от необходимости глубоких знаний по каждой функции управления; - упрощение работы линейных руководителей. - меньше дублирование усилий и потребление материальных ресурсов.	- множество дроблений, вследствие чего возрастает цепочка команд в организации - усложнение взаимосвязи;  затрудняется координация; - нарушение единства распорядительства и ответственности; - неоднозначность подчинения исполнителей.
Матричная	- Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями; - допущение постепенного перехода проекта из сферы НИОКР в производство без длительного перерыва; -повышение централизации управления всей научной деятельностью; - сокращение затрат времени на планирование и согласование отдельных вопросов; -обеспечение специализации научно-исследовательских подразделений по отдельным направлениям тематического плана	- Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; - может подрываться принцип единоначалия; - нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; - чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения;

 

 

Продолжение таб. 1

Тип оргтруктуры	Преимущества	Недостатки
	- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы.	- несвоевременно принимаются - управленческие решения; в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления.
Линейно-функциональная	- более качественные решения линейных руководителей; - удовлетворяется принцип единоначалия при одновременном углублении специализации; - относительно глубокая подготовка планов и решений; - освобождение линейного руководителя от детального анализа проблем;	- увеличение цикла согласования решения; - несогласованность действий функциональных подразделений; -не достаточно четкая ответственность; -чрезмерная централизация.
Продуктовая (а также ориентированная на  потребителя)	- высокая степень делегирования полномочий; -повышение качества работ благодаря концентрации специалистов на определенной тематике; -простая организация работ и четкий контроль за выполнением.	- Дублирование усилий и функций; - возможность неравномерной загрузки работой отдельных сотрудников подразделений; - неполное использование оборудования и необходимость иметь собственные  специализированные мастерские.
Дивизиональная	- Разгрузка высшего руководства и  ясно разграниченные сферы ответственности; - знание специфических окружающих условий региона -  быстрое приспособление к изменениям на рынке; - лучшие возможности совершенствования для молодых сотрудников, т.к. менее выражена функциональная специализация.	-Большая потребность в квалифицированных руководителях; -потребность в сложных механизмах координации; - необходимость дополнительных центральных координирующих инстанций; -многократные затраты в функциональных сферах; - меньшая интеграция всего персонала и связь со всей системой и ее целями.
Региональная	- Самостоятельность региональных подразделений; - освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений; - снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении; - быстрая реакция на изменения локального рынка.	- Трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями; - сложная координация деятельности по стране и продукту -возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах.