Коммуникации в системе международного менеджмента кросс-культурный анализ

Создание доверия — важнейший момент любого дела — требует времени и терпения, а все это явно не укладывается в жесткие, расписанные по датам, западные схемы менеджмента.

Совершенно из того же корня произрастает и восточное стремление избегать какой бы то ни было конфронтации и критики, поскольку «согласие и мир дороже правды». Понимающему восточный стереотип международному менеджеру придется мириться с «издержками эффективности», чтобы партнер мог нормально себя чувствовать и не страдать от конфронтации и конфликта, что может свести на нет весь бизнес вообще. Придется искать тонкие обходные пути и подавать необходимость тех или иных изменений в красивой обертке дружественности и согласия. Люди на Среднем и Ближнем Востоке — выдающиеся мастера тонких и элегантных комплиментов, очень красочных и образных. И партнер не только должен уметь слушать и искренне оценивать их, но сам обязан проявлять себя в том же качестве по отношению к коллеге по бизнесу. Именно это зачастую помогает опытным международным менеджерам упаковывать опасные с точки зрения конфронтации замечания и предложения в эффективную оболочку красивого комплимента в адрес партнера, в конце (или в середине) которого и формулируется предложение.

2. Вместе  с тем российскому международному  менеджменту следует учитывать  и те личностные черты стереотипа, которые потенциально несут в  себе опасности проблем и взаимного  непонимания. Это, прежде всего, очень  развитая в людях Востока гордость  и боязнь «потерять лицо». Если  же к этому добавить эмоциональность  и своего рода легкую возбудимость  от даже незначительного замечания  или события, то понятно, сколько  такта, терпения, а самое главное  — осмотрительности, должен проявлять  международный менеджер в своих  словах и тем более поступках. Вполне невинная с точки зрения  американца или француза шутка  насчет какой-то детали их внешнего  вида (яркий галстук, супермодная  обувь и т. д.) может вызвать  совершенно неадекватную реакцию  со стороны восточного собеседника (ощущение задетой гордости, потери  лица, недружественности партнера — не шутка, а насмешка).

3. Наконец, ведя переговоры с бизнесменами  Среднего и Ближнего Востока, контактируя с ними по разным  поводам, обмениваясь телефонными  звонками, опытный международный  менеджер постоянно имеет в  виду, что его партнеры очень  чутки к звукам слов, но зачастую  не очень проворны в улавливании  резко меняющегося направления  разговора. И это особенно важно, если беседа идет через переводчика: ведь не очень качественный  перевод может выхолостить дружественную  суть мыслей, оставив, что называется, сухой остаток. Более того, опытные  в переговорах профессионалы  хорошо знают, что при беседе  через переводчика партнер особенно  чутко следит за невербальной  стороной общения.