Коммуникация, мотивация и развитие организации

•  Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные.

•  Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

•  Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

•  Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

•  Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

•  Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.

•  Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение.

•  Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения.

•  Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников и игнорировать высокую производительность лучших работников.

•  Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.[10, С.203]

 

 

2.3 Мотивация и результативность организации

 

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень  удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень  удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь.

Рассматривая связь  между удовлетворенностью трудом в  организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника  разными сторонами работы может  повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации.

Мотивация персонала  лежит на перекрестье, как проблем, так и достижений организации. В  некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей- на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

Востребованность концепции  мотивации и методик стимулирования столь велика, что практика менеджмента  готова принимать к использованию  концепции мотивации, появившиеся  не только из психологической среды, но и разработанные в рамках самого менеджмента. Скорее всего, психологическая наука оказалась в долгу у менеджмента, предоставив лишь часть из того, что могло бы быть использовано.

Воззрения на природу  мотивации развиваются достаточно интенсивно на протяжении последнего столетия. Можно выделить несколько направлений в этом процессе.

Исторически первым направлением, безусловно, может считаться тот  раздел научного менеджмента, который  посвящен стимулированию работников к  повышенной производительности и предложен во всемирно  известных методиках Ф.Тейлора. Исследования природы мотивации этого направления представлены довольно скудно, но они подкреплены богатой эмпирической базой материального стимулирования. Большая ориентация  на психологические составляющие труда была провозглашена в психотехническом подходе (В.Штерн, Г.Мюнстерберг).

Второе направление  в определенной мере близко тейлоризму в части ограниченности представлений  о внутренней природе мотивации. Оно связано с традицией поведенческого подхода (У.Уотсон, Р.Скиннер, А.Эллис)  и в разных модификациях активно развивается вплоть до настоящего времени, все более пополняясь данными о психологических составляющих мотивации. Его современный вариант вполне психологичен. Это так называемый когнитивный подход  в менеджменте (Д.Норман, Д.Румельхарт, Р.Л.Солсо).

Третье направление  в гораздо большей степени основывается на представлениях о природе мотивов, потребностей и ценностей человека. Его развитие сопровождало общемировые тенденции к повышению уровня гуманизма в общественных и производственных отношениях. Здесь во главу угла ставится гуманистический подход к человеку и его мотивации (А.Маслоу, К.Роджерс, В.Штурц). В психологии получило развитие так называемое гуманистическое направление, а в менеджменте – школа «человеческих отношений».

Для выделения четвертого направления развития концепций  мотивации может быть использован  внешний по отношению к мотивации  технологический критерий. Именно применение современных информационных технологий приводит к усиливающейся индивидуализация работы, при которой мотивация работника может быть также глубоко индивидуализирована (А.Тоффлер). Настало время постмодернизма (Бауман), не признающего общих схем и общих оценок и демонстрирующего, что каждый может быть полезен обществу ровно в той мере, в какой захочет этого сам.[2, С.169]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В курсовой работе выяснили, что в наше бурное время информационной революции актуальность коммуникаций в управлении не снижается, а наоборот, возрастает.

Можно сделать следующие  выводы:

1. Коммуникации, выступая  как процесс обмена информацией,  знаниями, интеллектуальной собственностью  ценностей, является важным объектом  управления.

2. В качестве принципиальных  отличий постиндустриального развития отмечаются изменения в коммуникации. Коммуникация с общественной средой является одним из критериев рыночной адаптации. Невозможно разделить аспекты экономического и социального воздействия коммуникации и на общество в целом, и на отдельного потребителя (товара или услуги).

3. Управление коммуникацией  позволяет реализовать сильные  стороны организации (товара, процесса) и элиминировать или нейтрализовать  слабые. Получаемая информация, как  правило, вносит изменения в  поведение рыночных субъектов,  особенно в сфере предпринимательства. Только по достижении необходимого уровня коммуникативности организация может своевременно реагировать на сдвиги в рыночной ситуации (изменить производственную программу, экспортный ассортимент, цены, формы и методы сбыта и т.д.), а также оказывать направленное воздействие на рынок.

4. Интегрированные маркетинговые  коммуникации приносят пользу  обществу различными путями. С  одной стороны, обеспечивая покупателя  рыночной информацией и поддерживая  фирменную марку, они помогают ему принять правильное решение о покупке. С другой стороны, вооружая фирму надежным и эффективным инструментарием, интегрированные маркетинговые коммуникации обеспечивают ей высокую результативность общения с реальными и потенциальными потребителями, продвижения в общественном сознании новых продуктов и идей.

Вопрос эффективных  коммуникаций также важен для  менеджера, как и вопрос принятия решений. Более того, эти два аспекта  управленческой деятельности взаимодополняют  друг друга. И наличие одного невозможно без наличия другого.

 Подводя итоги проделанной  работы, хотелось бы отметить, что функция коммуникации также важна для менеджера, как и функции планирования, организации, мотивации контроля. Менеджер должен постоянно совершенствоваться в процессах коммуникации для успешного осуществления своей нелегкой, но интересной профессиональной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

 

1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. - Махачкала: Ипц Даггосуниверситета, 1998. -  412 с.
2. Бердичевская Н.Ф.Организационное поведение: текст лекций. Ульяновск: УлГТУ, 1998.– 140 с.
3. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство «Питер». 1999. – 267 с.
4. Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити-Дана, 2005. –  203 с.
5. Доблаев В.Л. Теория организации. - М.: Институт молодежи,1995. – 354 с.
6. Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. – М.: 2003.-  194 с.
7. Зингер В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. - М.: «Экономика», 1990.- 298 с.
8. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебное пособие для вузов. М.: Юнити, 1999. – 134 с.
9. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов. М.:- Из-во НОРМА-ИНФРА, 2001.- 340  с.
10. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии.2003. – 345 с.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело,1999.- 176 с.
12. www.bankreferatov.ru
13. www.vikipedia.ru