Компетентность менеджера

 

Во-первых, некоторые американские практики управления персоналом просто не укладываются в германский контекст: все сотрудники перед заходом на смену должны были участвовать в утренней зарядке. Это было бы безобидно, если бы не одно НО:  они должны были упражняться, бодро скандируя “УОЛМАРТ! УОЛМАРТ! УОЛМАРТ!”. Может в Америке это и развивало корпоративный дух, но эмоционально сдержанным немцам это казалось сплошным издевательством.

Во-вторых, этический кодекс  Walmart вызывал у немцев чувство фрустрации: например, нормальная американская практика слежки и доноса (о нарушениях и плохом поведении) вызывала у немецких служащих чувство отвращения, как напоминание о пост-военных временах, когда это явление бытовало в обществе.

В-третьих, консультантов и кассиров заставляли улыбаться, говорить посетителям приветливые фразы и предлагать помощь. Как можно было не учесть, что в Германии ненормально так откровенно улыбаться совершенно незнакомым людям и навязывать помощь. В результате улыбки были неестественными, и всем вокруг было неприятно.

В-четвертых американский менеджмент совершенно не интересовала обратная связь от немецких подчиненных. Все вместе это подрывало лояльность сотрудников и, конечно же, приводило к низкой производительности.

Walmart никогда официально не публиковал свои финансовые показатели убытков, которые он понес в Германии, но по оценкам некоторых аналитиков, эти убытки составляли 200-300 миллионов долларов в год. В 2006 году Walmart свернул свой бизнес в Германии. Примечательно, что эта история повторилась в Китае и Южной Корее. Хотя в Китае дела налаживаются. В России  Walmart закрылся еще до того, как открыться.

 

 

В 1998 году немецкий автопроизводитель класса люкс Daimler-Benz объявил о слиянии с американской корпорацией Chrysler Corp. Мотивы были просты: Daimler-Benz хотел разнообразить свою линейку продуктов моделями  Chrysler среднего класса, второй же (наименее крепкий из большой детройтской тройки) искал в этой сделке стабильности. Предполагалось, что это будет «слияние равных» и что оно окажется чрезвычайно плодотворным: индустриальный гигант с продажами в 150 млрд долл, 5 в мире автогигант, удовлетворяющий потребности почти всех рыночных сегментов оставит конкурентов далеко позади. Эта история могла бы стать поистине ярким примером достижений глобализации. Но стала всемирно известным примером с другими выводами.

На управление интеграцией компания Daimler назначила старшего менеджера Андреаса Реншлера, немца, несколько лет проработавшего в США. Он достаточно хорошо ориентировался в понимании обеих культур, чтобы предвидеть очевидные проблемы, которые неизбежно появятся уже на самых ранних этапах сближения. Он обратился в компанию Richard Lewis Communicaions и пригласил команду тренеров к обсуждению перспективы обучения персонала на всех уровнях в обеих компаниях тонкостям взаимодействия двух разных бизнес-культур. Представители Richard Lewis Communications представили комиссии прогноз трудностей, с которыми столкнется DaimlerChrysler в контексте слияния двух картин мира и 6-месячную программу обучения и адаптации двух разных бизнес-культур друг к другу. По сути, предлагалось посвятить германскую сторону в особенности американской бизнес-культуры, а американскую – в особенности германской, и позволить им понять и полюбить друг друга до того, как появятся первые противоречия. Идея была блестящей. Ее поддержали все члены комиссии, и была назначена дата начала проекта. Но с одной оговоркой, что корпоративный университет DaimlerChrysler должен сначала одобрить ее.  Ожидалось, что одобрение будет получено в пределах одной недели. Но вскоре стало известно, что Андреас Реншлер сменил работу, и больше о DaimlerChrysler в Richard Lewis Communications никто не слышал.

Таким образом, германский менеджмент отправился в Америку без какой-либо подготовки, и прогноз трудностей от RLC начал сбываться уже в первые месяцы работы. Различия в поведенческих привычках, в отношении к одним и тем же вопросам, в стилях общения и даже в ожиданиях друг от друга буквально раздражали обе стороны на каждом шагу.

В результате стоимость акции DaimlerCrisler упала со 108 долл. США в январе 1999 до 38 долл. США в ноябре 2000 года. Никто вообще не знал, как управлять компанией. Культурная пропасть привела к разобщению мнений и методов управления на всех уровнях. Германский менеджмент (будучи хозяином положения со своими 58 % акций) пытался «строить» американский менеджмент и управлять американским персоналом по немецким стандартам, в то время как американская сторона недоумевала, ведь она думала, что управление будет вроде как совместным. Прибыль Chrysler обвалилась с отметки 2,5 миллиарда долларов в первой половине года после слияния до убытка в 2 миллиарда во второй половине года.

Позже был нанят толковый немецкий менеджер Дитер Цетше, который увеличил продуктивность Chrysler, сократил расходы почти вдвое, закрыл 6 заводов и сократил 45000 людей. Но за это время у Daimler дела пошли плохо.

Поэтому в 2007 году состоялось разделение компаний: 80,1% акций Chrysler было выкуплено американским хедж-фондом Cerberus Capital Management за 7,4 миллиарда долларов, причем большая часть этих средств были вложены в Chrysler в качестве инвестиций, у Daimler осталось 19,9% ценных бумаг концерна.

 

 

Заключение

В заключении хотелось бы подытожить изложенный материал. Начну с определения: кросс-культурный менеджмент – это управление отношениями возникающими на границе национальных культур, а также исследования причин межкультурных конфликтов и их нейтрализация, выяснение и использование при управлении организацией закономерностей поведения, свойственных национальной деловой культуре.

На данный момент времени всё большую актуальность приобретают вопросы формирования и развития знаний, умений и навыков для эффективных международных отношений, что предполагает у субъектов взаимодействия межкультурной компетенции.

Под межкультурной компетенцией понимается способность понимать ценить и увожать факторы обусловленные культурой, влияющие на восприятие, мышление и действия других людей, и учитывать эти факторы при построении взаимоотношений с представителями различных культур.

Из этого следует, что профессиональная компетентность менеджера предпологает:

1.Знание культуры страны  партнёра.

2.Знание иностранного языка.

3.Открытость, готовность  к сотрудничеству.

4.Толерантность и эмпатию.

Современные международные компании уделяют огромное значение к обучению персонала, кросс-культурным навыкам, для того, чтобы сотрудник быстрее адаптировался и миновал культурный шок,  будучи в чужой для него стране. Для обучения используют такие методы, как: кросс-культурное просвещение,  кросс-культурное ориентирование, кросс-культурный тренинг.

Также опыт транснациональных корпораций доказывает, что не только грамотный расчёт экономических решений влияет на успешную работу. Чтобы компания хорошо функционировала и развивалась необходимо выстроить целую систему для межкультурных  отношений, с учётом всех национальных особенностей представителей стран с которыми сотрудничает  компания . Поэтому руководителям международного бизнеса  целесообразно развиваться  в  вопросах  кросс-культурного менеджмента и коммуникаций  -  обучать персонал в этом направлении.

Список использованной литературы

 

1.Бунина В.Г. Кросс-культурный менеджмент и межкультурная коммуникация : учеб. пособие / В.Г. Бунина. – М. : ГУУ, 2009. - 127 с. 

2.Нестик Т. А. Кросс-культурный менеджмент: учеб. Пособие/ Т. А. Нестик. – М.: 2011. 59 с.

3. Кузнецова С. Кросс-культурный капитал компании / С. Кузнецова// Управление персоналом. – 2009. - №1

4.Электронная база знаний. – Режим  доступа: knowledge.allbest.ru/management, свободный.

5.Гестеланд Ричард. Кросс культурное поведение в бизнесе. – Режим доступа: nashaucheba.ru/v21524, свободный

6.Учебные материалы для студентов/ курс лекций по дисциплине управление человеческими ресурсами. – Режим доступа: studme.org/1599041615357, свободный.

7.Россия для иностранцев/ кросс-культурный менеджмент. – Режим доступа: professional/ru, свободный

8.Реклама, маркетинг/электронная статья от 2 февраля 2012. – Режим доступа: www.proreklamu.com/articles/all/21170, свободный

9.Электронная версия журнала управление персоналом. Режим доступа: www.top-personal.ru/issue.html, свободный.

10.И. Я. Лейбман/Международный менеджмент.- Режим доступа: psyjournal.ru/files/66982, свободный.