Комплектование «Команды Перемен»

 

 

 

 

 

Реферат

По дисциплине «Особенности управления персоналом при реализации проекта»

 

На тему: Комплектование «Команды Перемен»

 

 

Кафедра управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка группы МО-04 Алехина С.К.

Проверила Лучицкая Л.Б.

 

Королев 2013

Оглавление

Введение 3

1.1 Место подразделений  в системе информационного обмена. 4

1.2 Методы  выявления информационно нагруженных  подразделений. 8

1.3 Анализ  бизнес-процессов информационно нагруженных подразделений 10

Заключение 13

Список используемых источников: 14

 

 

Введение

В настоящее время актуальной тенденцией практически в любой  организации становится проблема организационных  преобразований и изменений. Любая  организация рано или поздно сталкивается с необходимостью изменений, которые  затрагивают всю компанию в целом. Подавляющее большинство сотрудников  оказываются перед необходимостью адаптироваться к новой организационной  действительности, которую формируют  инициаторы организационных преобразований. Опыт многочисленных неудач реформирования компаний привел менеджеров и исследователей к мысли о том, что преобразования осуществимы, только в том случае если они действительно принимаются  сотрудниками. В связи с этим управление организационными изменениями должно начинаться с выявления активного  меньшинства и создания из него дееспособной группы реформаторов. Такая группа должна быть грамотно сформирована, едина  в понимании целей преобразований и обличена соответствующими полномочиями. Такая группа называется «команда перемен.

Команда перемен – это  команда, сформированная из работников, обладающих неординарными способностями  и приверженностью к организационным  изменениям, целью которой является максимально эффективное проведение преобразований компании.

Закон Парето гласит: «Двадцать  процентов людей в организации  выполняют восемьдесят процентов  работы». Команда перемен должна состоять из активного меньшинства, из тех двадцати процентов, которые делают восемьдесят процентов работы. Она должна включать в себя сотрудников, обладающих определенными способностями, которые позволили бы им эффективно справляться с задачами разработки и внедрения нововведений. Это условие вполне очевидно и не требует специального доказательства. Однако все ли сотрудники организации, обладающие такими способностями, должны быть включены в команду перемен? Очевидно, что не все. Какой прок от «способного» специалиста, если он находится на периферии организационных коммуникаций. Слабая включенность в формальную и неформальную систему взаимоотношений резко сокращает возможность оказать на нее воздействие. Иначе говоря, участник команды перемен должен не просто обладать нужными способностями, но, прежде всего, находиться на пересечении многих каналов формальной и неформальной коммуникации.

Таким образом, команда перемен  вне зависимости от организационной  формы ее существования должна удовлетворять  двум условиям – организационному и кадровому. Во-первых, в команде  перемен должны быть представлены «узловые»  подразделения предприятий. Если данное требование не выполняется, способность  команды перемен оказывать преобразующее  воздействие на организацию в  значительной степени сократится. Во-вторых, в команду перемен должны войти  сотрудники, обладающие специальными личностно-деловыми профессионально  важными качествами, которые необходимы для разработки и внедрения преобразований. Рассмотрим эти условия более  подробно.

1.1 Место подразделений в системе информационного обмена.

Узловые отделы - это структурные  единицы, наиболее активно включенные во внутриорганизационное взаимодействие по сбору, передаче и согласованию результатов  деятельности. Образно говоря, они  являются несущими конструкциями организации. Предпринимая попытку перестроить  компанию без учета особенностей этих подразделений, организация рискует  остаться без реальных изменений, а  в худшем случае, просто развалиться. Именно «узловые» отделы составляют один из ключевых ресурсов для проведения организационных преобразований, они  служат источником и средством трансформации  системы. Минимальное воздействие  на них приводит к максимальным результатам. Поэтому способность узловых  подструктур выдерживать периодические  и длительные перегрузки задает границы  интенсивности преобразований, возможной  для той или иной организации. Важно отметить, что одним из ведущих критериев отнесения того или иного отдела к «узловым» является интенсивность информационного обмена данного отдела с другими подразделениями.

Роль подразделений в  информационном обмене различна. Существуют коммуникативно «нагруженные» подразделения, предоставляющие информацию множеству других отделов, и отделы, являющиеся инстанцией согласования. Сразу следует отметить, что каждый отдел всегда выполняет несколько функций в информационном обмене, однако, интенсивность их выполнения может быть различна. В результате для каждого из отделов могут быть рассчитаны показатели, которые фиксируют их место в информационном обмене.

• «Информационные доноры» или просто «доноры» – это подразделения (или отдельные должности), которые предоставляют информацию или результаты своей работы для подавляющего большинства других организационных подструктур. Продукты их деятельности (информация и другие результаты) становятся входным «материалом» для деятельности других подразделений. Организационная полезность и важность отделов-доноров сказывается в том, что проблемы их функционирования отражаются на всей организации. Организация может оказаться на грани краха, если несколько узловых отделов-доноров одновременно начнут «сбоить». Обратное то же верно. Достаточно оказать преобразующее воздействие на узловые отделы-доноры, и другим подразделениям придется столкнуться с новой организационной действительностью, так как им на «входе» будет представлен иной исходный материал и в новых формах.
• «Информационные накопители» или просто «накопители» – это отделы, которые собирают информацию для своей работы из наибольшего числа подразделений в организации. Если «доноры» предоставляют информацию и продукты своей деятельности, то «накопители» получают ее из разных уголков организации. Для накопителей характерно одновременное присутствие в отделе самой различной информации, которая в благоприятном случае должна быть учтена и использована для развития компании. Поэтому реализация накопительской функции требует решения двух противоречивых задач. Необходимо не только «собрать» поступающую информацию в единую непротиворечивую систему, но и разработать эффективные пути развития организации с учетом входящих данных. Игнорирование первой задачи приведет к упущению информации, тогда как отсутствие решения второй задачи повлечет за собой упущение стратегических выгод. Доступ к необходимой для работы информации намного упростится и ускорится, если в команде перемен будут представители из отделов «накопителей». Информация же является одним из ключевых ресурсов изменений.
• «Организационная власть» подразделения фиксирует возможность данного подразделения оказывать влияние на результаты работы других подструктур организации. Этот показатель определяется количеством отделов, обязанных предоставлять в данное подразделение результаты своей работы для согласования. Согласование является мощным рычагом организационного влияния. В идеальном случае порядок согласования регламентируется нормативами и правилами. В случае преобладания неформальных отношений процедуры согласования чреваты возникновением «синдрома вахтера», когда у подразделения появляется возможность «не пропустить» или «задержать» результат работы других отделов, притом что для других скорость информационного потока может являться критической. Традиционным примером отдела с очень высокой организационной властью является юридический отдел, с которым многие подразделения вынуждены согласовывать свои результаты работ. Наличие таких подразделений в команде перемен позволит ускорить процесс получения необходимых согласований, которые всегда присутствуют при внедрении нововведений. Более того, появляется возможность «расшить» регулярные функциональные конфликты, которые обычно возникают между отделами с высокой «организационной властью» и их «просителями».
• «Организационная зависимость» подразделения фиксирует обратную сторону «организационной власти». Этот показатель определяется количеством подструктур, с которыми подразделение должно согласовывать результаты своей работы. Чем большее количество виз согласования требуется, тем выше организационная зависимость. Часто случается, что отделы, ведущие инновационные проекты, разрабатывающие новые продукты, имеют высокую организационную зависимость. При этом большое количество согласований, с одной стороны, позволяет минимизировать риск выведения на рынок недоработанного продукта, с другой - резко увеличивает время на разработку продукта и прохождение решений, уменьшая гибкость компании. Наличие организационно зависимых подразделений в команде перемен позволяет заранее отладить технологию согласования результатов их деятельности, оставив действительно необходимые звенья. В случае проведения изменений это особенно важно, так как позволяет экономить время, необходимое для решения других, более значимых задач. Нововведения сразу не смогут заменить предшествующие формы деятельности и традиции. Придется одновременно, и решать старые задачи, и осваивать новые способы работы. Именно для обучения новому необходимо свободное время, которое с избытком появляется при устранении действительно лишних звеньев согласования результатов работ.
• «Коэффициент независимости» подразделения фиксирует подконтрольность подразделения в системе горизонтальных и вертикальных связей. Он является отношением «организационной власти» к «организационной зависимости». Необходимо разделить количество отделов, которые согласуют с подразделением результаты своей работы (организационная власть), на число отделов, с которыми данное подразделение само вынуждено согласовывать результаты собственной деятельности (организационная зависимость). В своих максимальных значениях этот коэффициент означает, что деятельность подструктуры практически неподконтрольна (ни с кем не согласуется) в системе вертикальных и горизонтальных коммуникаций. Так, при подготовке одного из коммерческих банков к реформированию мы обнаружили, что с отделом внутреннего контроля согласуют свои результаты двадцать одно подразделение банка (всего подразделений 28), тогда как оно само не согласует результаты своей работы ни с кем. Знание «коэффициента независимости» того или иного отдела позволяет выявить те из них, которые потенциально могут «диктовать свои условия», зная о том, что они мало от кого зависят.

1.2 Методы выявления информационно нагруженных подразделений.

Роль отдела в информационном обмене организации и показатель его информационной загруженности можно определить, проведя опрос. «Функционалометрия» – это методика, направленная на описание внутриорганизационных взаимосвязей, в которые включены должности в организации. Единицей анализа является должность. В типичном случае в опросе принимают участие сотрудники всех уровней управления, а также ведущие специалисты. Сотрудники фиксируют свои контакты с другими подразделениями по сбору информации, предоставлению информации и согласованию результатов своей деятельности, указывая номера отделов, которые перечисляются в специальном приложении. Если хотя бы один сотрудник отдела указывает какое-то подразделение, с которым он взаимодействует, то считается, что данный отдел имеет связь с указанным подразделением. Подсчет количества связей каждого отдела с другими подразделениями может осуществляться двумя способами.

1. «Прямой выбор» проводится с помощью подсчета в анкете сотрудника (из данного отдела) указаний на имеющиеся контакты с другими отделами. Например, отдел «Х» может быть определен как «донор» по количеству связей с другими отделами на основе данных, указанных сотрудниками самого отдела «Х». С целью повышения надежности получаемых результатов вывод о количестве отделов, с которыми имеются контакты, делался на основе подсчета «обратных выборов».
2. Подсчет «обратных выборов». Такой подсчет предполагает учет того, сколько подразделений и какие из них выбирают данный отдел. Количество «обратных выборов» может быть подсчитано только после сбора всего массива данных. Иначе говоря, если, например, после опроса всех подразделений выясняется, что много других отделов запрашивают информацию у подразделения «Х», то он причисляется к разряду «донорских».

При обработке результатов  опроса фиксируется информационная нагруженность должности и информационная нагруженность подразделений (как  суммы опрошенных в каждом подразделении  должностей). В результате вычленяются подразделения, выполняющие роль «несущей конструкции» во внутриорганизационном информационном обмене, другими словами, подразделения, на которые ложится максимум информационной нагрузки. Именно сотрудники данных подразделений должны составить «костяк» команды перемен, ведь бесперебойное и эффективное функционирование этих отделов определит работу компании в целом не только в ситуации стабильности, но, что самое главное, в период организационных преобразований. В то же время, фиксируются подразделения, слабо включенные в организационный информационный обмен. Это является поводом критически оценить деятельность подобных «периферийных» подразделений, поставить вопрос о необходимости их развития.

В результате использования методики фиксируется:

• Список подразделений-доноров, предоставляющих информацию наибольшему количеству других подструктур;
• Список подразделений-накопителей, собирающих информацию у наибольшего количества других подструктур;
• Список подразделений с высокой организационной властью, в которые обращаются для согласований многие подразделения организации;
• Список подразделений с высокой организационной зависимостью, которые согласуют свои результаты со многими инстанциями.

1.3 Анализ бизнес-процессов информационно нагруженных подразделений.

Информационно нагруженные  отделы часто бывают включены в бизнес-процессы одного и того же типа. Поэтому команда  перемен, сформированная только с учетом принципа «активного участия в информационном обмене», рискует оказаться однобокой. В ней будут представлены функциональные интересы одного бизнес-процесса, к которому принадлежат коммуникативно нагруженные отделы, а интересы подразделений, принадлежащих к другим бизнес-процессам, окажутся проигнорированными. Это грозит появлением функциональных конфликтов после проведения изменений. Причина здесь, очевидно, одна – это отсутствие на этапе проектирования нововведений другой предметной позиции, так сказать, «взгляда из» другого бизнес-процесса. Такой дисбаланс целесообразно предотвращать еще на этапе комплектования команды перемен за счет включения в нее подразделений, относящихся к различным типам бизнес-процессов. Можно говорить как минимум о трех типах бизнес-процессов, которые присутствуют во всех компаниях независимо от их профиля деятельности. Существуют «добывающие» подразделения, от работы которых напрямую зависит экономическая эффективность организации. Кроме того существуют «коммуникативные» подразделения, обеспечивающие взаимодействие с внешней средой и «вспомогательные», осуществляющие внутреннее обеспечение.

Задача классификации  отделов по их принадлежности к бизнес-процессам  того или иного типа должна решаться внутренними экспертами из числа руководителей высшего и среднего управленческого звена. Получив краткое описание трех типов бизнес-процессов, экспертам предстоит индивидуально определить функциональную принадлежность каждого подразделения и обосновать свое решение устно или письменно. В результате экспертные оценки сопоставляются, и выносится окончательное заключение. Каждое подразделение, таким образом, может быть отнесено к одному или нескольким бизнес - процессам (в зависимости от согласованности мнения экспертов). В результате четко определяются:

1. списки добывающих подразделений (подразделений, «зарабатывающих деньги»);
2. списки коммуникативных подразделений (обеспечивающих контакт с внешней средой);
3. списки вспомогательных подразделений (выполняющих функции внутреннего обеспечения). [1]

Характеристики  эффективной команды перемен  по Боейтту:

1. В команде перемен должны быть действительно ключевые фигуры в организации.
2. Разделение острой неудовлетворенности существующим положением дел.
3. Согласие относительно виденья будущего.
4. В команде должны быть представлены люди с разным функциональным опытом работы.
5. Хорошая репутация членов команды.
6. Команда должна контролировать ключевые ресурсы (время, финансы, кадры).
7. Команды должна контролировать корпоративную систему вознаграждений и наказаний.
8. Члены команды должны ценить личные жертвы людей, которые они возложат на алтарь перемен, и позаботиться о тех, кто больше всего от перемен пострадает.
9. Вовлеченность членов команды в личное общение с влиятельными лицами и группами для того, чтобы передать им свою личную приверженность переменам.
10. Нацеленность на долгосрочные изменения, отвержение сиюминутных выгод, которые уводят в сторону. [2]

 

 

Заключение

В команду перемен обязательно  должен войти Директор по персоналу. По статистике большинство крупномасштабных изменений в коммерческих компаниях  заканчиваются неудачей именно по причине  отсутствия должной работы с персоналом. Компании как Титаники тонут напоровшись  на нижнюю подводную часть айсберга (ценности, установки, традиции, стереотипы, верования и т.д.)

Вера в героя-руководителя часто движет запросами учредителей, которым нужна личность, способная навести порядок в их компании. Как правило, собственники бизнеса стремятся найти в своей организации или смежных отраслях человека, который бы обладал неиссякаемой энергией, был способен преодолевать препятствия, перед которыми останавливаются другие, мог увлекать за собой других сотрудников, умел предупреждать готовящееся сопротивление противников преобразований, имел опыт руководства подобными проектами. Однако следует отметить, что только внутренняя мотивация участников команды перемен, их самоопределение являются гарантом того, что нововведения будут спроектированы и внедрены, несмотря на естественное сопротивление или пассивность большинства.