Концепция Тотального менеджмента качества TQM

• процессный подход;

• постоянное улучшение;

• принятие решений на основе фактов;

• системный подход к управлению;

• вовлечение персонала;

• взаимовыгодные отношения с поставщиками.

В дальнейшем все принципы будут  раскрыты.

 

1.2.1 Вовлеченность высшего руководства

Здесь важно уяснить роль руководства в управлении качеством. Руководитель организации, как известно, управляет только людьми и не участвует в производственных процессах "Руководить — значит приводить к успеху других", — таково его предназначение. Он публично провозглашает свою приверженность идее непрерывного совершенствования и ежедневной практической деятельностью воплощает эту идею.

Важнейшей чертой современного менеджмента  является перенос ответственности  за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера и т. п.) на руководителя. Д-р Джуран выразил это в виде правила "85/15", которое означает, что 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Э. Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и пришел к таким цифрам: 92/8.

Деятельность руководителя должна быть направлена на удовлетворение потребностей заказчиков (потребителей) путем реализации следующих действий:

• принятия решения на основе фактов

• акцентирования внимания на процессах

• непрерывного совершенствования

• всеобщего участия сотрудников

Американский ученый Б. Джойнер  очень емко выразил суть современной  концепции управления качеством и роль руководства в нем с помощью схемы, которую называют треугольником Джойнера .

 

Одержимость качеством — руководитель должен создать такой климат в  коллективе, чтобы качество увлекло  персонал и стало главной ценностью  для каждого работника.

Научный подход — создание системы управления, в которой принимаемые руководителем решения основываются на результатах расчетов, моделирования, испытаний, диагностики, исследований процессов потребления.

Все как одна команда — обеспечение  слаженной работы всего коллектива (обучай и помогай при ошибках; объединяй людей так, чтобы они помогали друг другу в стремлении к общей цели; разделяй на подзадачи, доступные для подготовки персонала).

Если руководитель компании не проникся необходимостью TQM для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, "борьба за качество" останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность необходимыми ресурсами, а также моральными стимулами. Он должен принимать также активное участие в улучшении процессов.

Если руководство не демонстрирует  своими действиями, что качество так  же важно, как, скажем, стоимость или  время поставки продукции, — остальные  члены организации не будут считать  вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства, и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества, поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM.

Принцип вовлеченности руководства  реализуется путем следующих  действий:

• активности поведения;

• понимания и реагирования на изменения внешней среды

• принятия во внимание потребностей всех участников сделок — собственников, потребителей, персонала самой организации, поставщиков, общества и др.

• ясного видения перспектив организации;

• определения целей и реализации стратегии для их достижения;

• установления разделяемых всеми  ценностей и этических принципов  на всех уровнях организации;

• создания атмосферы доверия в  организации;

• обеспечения персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности;

• вдохновения и поощрения персонала, оценки вклада каждого сотрудника в  общее дело;

• создания условии для открытых и честных коммуникаций

• обучения персонала, наставничества.

 

 

1.2.2 Ориентация всех целей, задач  и действий на потребителей

 

Взаимоотношения с окружением организации  существенно влияют на ее успех в  бизнесе и конкурентоспособность  выпускаемой продукции1.

Наибольший интерес для окружения  представляют взаимоотношения организации  с потребителем (заказчиком), так как только успешный сбыт продукции даст ей возможность осуществить отчисление средств обществу, собственникам, акционерам и оплатить поставщикам стоимость закупаемого сырья и материалов.

Наиболее эффективным средством  достижения успешного сбыта является повышение качества предлагаемой продукции.

Конкуренция в области качества вынуждает организацию добиваться того, чтобы именно ее продукцию  приобрел потребитель. Поэтому предметом  конкуренции является ценность, воспринимаемая потенциальным потребителем (заказчиком).

Потребитель служит главным элементом  обеспечения конкурентных преимуществ: через него выявляют ожидания и на нем проверяют степень удовлетворенности  этих ожиданий.

Организация должна выработать подходы, обеспечивающие взаимоотношение и  максимальное сближение интересов с заказчиками. Один из таких подходов называется "качество, управляемое заказчиком" и является ключевым в повышении качества и конкурентоспособности продукции. Известны два способа управления качеством на основе учета мнения заказчика:

1) Реагирующее управление.

Реакция организации на требования потребителя после их появления (RCDQ — reactive customer-driven quality)

2)Планирование качества.

Прогнозирование и удовлетворение требований потребителя до их появления[5]

Организации, базирующиеся на методе RCDQ , действуют строго в соответствии с требованиями потребителя. Но при этом механизм обратной связи изначально ориентирован на его реакцию лишь после возникновения требований. Такие организации не владеют предвидением, не могут предсказать изменений в потребностях потребителя. Деятельность же конкурентов не ограничивается только ответом на появившийся спрос.

В результате организации, использующие тактику RCDQ, рискуют не только ухудшить качество выпускаемой продукции, но и вообще потерять своих заказчиков.

Серьезно относящиеся  к своему бизнесу организации  должны планировать качество на основе прогнозирования требований

потребителя. Это достигается созданием  в них специальных групп, которые  будут систематически собирать и  анализировать информацию, поступающую  из самых различных источников и  позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных  потребностей, как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

Большое значение здесь имеют глубокие маркетинговые исследования, при  осуществлении которых необходимо учитывать следующие особенности  современного рынка: потребитель диктует: что, когда и в каком виде он хочет получить и по какой цене; конкуренция на рынке ввиду его глобализации, резко обостряется; потребности потребителей и ситуация на рынке меняются со всевозрастающей скоростью. Организация должна изучать мнение своего потребителя и затем путем обратной связи осуществлять корректировку характеристик качества продукции адекватно потребностям и спросу.

Организации, осуществляющие стратегическое планирование качества, используют не RCDQ, а метод планирования качества. При этом большое внимание уделяется изучению качества продукции, выпускаемой конкурентами (разрабатываются программы по бенчмаркингу или используется информация о достижениях конкурентов в области качества и потребностях заказчика).

Важно изначально правильно определить миссию организации, которая прежде всего должна заключаться в эффективном удовлетворении потребностей потребителей. Необходима также гармонизация стратегического планирования предприятия-изготовителя со стратегическими планами его поставщиков сырья, материалов, оборудования и т. д.

Существуют различные подходы  к выбору количества поставщиков: может  быть много поставщиков одних  и тех же компонентов, а может  быть один. Закупки у многих поставщиков  приводят к сокращению объема закупаемых партий и, следовательно, к дополнительным расходам на обеспечение качества. Единственный же поставщик может пренебречь требованиями предприятия к качеству, стоимости, услугам или из-за каких-то экстремальных ситуаций нарушить непрерывность поставок. Понимание стратегии предприятия должно включать:

1. Ясное представление о том,  куда компания идет. Это должно  быть четко заявлено и в  доступной форме доведено до  каждого работника организации.

2. Выявление ключевых целей,  которые должны быть достигнуты, если компания хочет реализовать свою стратегию.

3. Информирование о ключевых  целях всех сотрудников организации.

Стратегическое планирование может  быть эффективным при условии, что  оно рассматривается руководством организации как средство, а не цель; предельно ориентировано на потребителя; объединяет усилия всех служащих; правильно расставляет приоритеты своей деятельности и устраняет недостатки в управлении.

Для ориентации всех целей, задач и  действий на потребителей используют различные методы поиска и сбора  данных об ожиданиях потребителей. К наиболее распространенным из них относятся:

• письменное анкетирование потребителя;

• личный опрос потребителей (например, по телефону);

• групповое обсуждение в коллективах  потребителей;

• опрос потребителей и наблюдение за ними — эффективный метод, используемый при проведении выставок и конференций, а также в процессе реализации продукции.[6]

Производителю необходимо учитывать  мнение внешних и внутренних потребителей. К внешним потребителям могут  быть отнесены:

• конечные пользователи продукта организации (конкретные люди);

• промежуточные потребители (посредники между организацией и конечным пользователем  продукта, например дистрибьюторы, сбытовые фирмы);

• крупные и средние потребители (организации и предприятия).

К внутренним потребителям относятся пользователи вспомогательных подразделений компании, осуществляющие ее внутренний сервис — система подбора кадров, система образования и переподготовки, информационные системы, т. е. пользователи, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних пользователей являются служащие организации. Их чувство принадлежности организации, самоутверждение, мотивация, удовлетворенность настоящим и надежды на будущее являются фундаментом ее успеха.

Кроме того, к внутренним пользователям относят каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании, например собственников компании (акционеров).

 

1.2.3 Процессный подход

Процессы как организованные действия, направленные на достижение поставленных целей, играют важнейшую роль в реализации принципов TQM. Процессный подход позволяет устранить организационные барьеры. Используемые в организации процессы бывают трех видов:

• индивидуальный, выполняемый отдельными исполнителями;

• функциональный, или вертикальный, отражающий деятельность организации по вертикали и соответствующий ее

структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании;

• горизонтальный, пересекающий по горизонтали  деятельность компании и представляющий собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов.

Иерархические организационные структуры  с вертикальными процессами управления, как правило, плохо приспособлены  к реализации методологии современного менеджмента качества. Поэтому наиболее эффективны горизонтальные процессы управления, среди которых получили признание в мире следующие:

• проектный стиль управления;

• статистическое управление процессами;

• построение организационных структур из цепочек "потребитель — поставщик".

Большое распространение получил  проектный стиль управления. Проект всегда ориентирован на конкретного потребителя (заказчика) продукции. Руководитель проекта назначается высшим руководством предприятия и подотчетен только ему. Внутри проекта на конкурсной основе создается команда проекта, которая разрабатывает все процессы и СК в соответствии с требованиями данного потребителя. Здесь важно, чтобы команду проекта составляли работники данной организации, имеющие соответствующую профессиональную подготовку и хорошо знающие ее особенности.

Акцентирование внимания на процесс означает, что главным фактором является профилактика, т. е. предупреждение, а не исправление допущенных ошибок. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо управлять самим процессом, чтобы не допустить их. Основой управления процессами являются следующие показатели эффективности:

• затраты на реализацию процесса;

• длительность процесса;

• показатели качества процесса.

Чтобы реализовать принцип процессного  подхода необходимо предпринять  следующие действия в организации:

• идентифицировать ключевые процессы организации, т. е. наиболее важные, обеспечивая  информированностью о них каждого  работника фирмы;

• установить и измерить "вход" и "выход" процесса;

• согласовать процесс с функциями  организации;

• оценить возможные риски;

• четко распределить полномочия, ответственность и подотчетность  в управлении процессом;

• определить внутренних и внешних  потребителей и поставщиков, прочих участников процесса;

• при принятии решений концентрировать  внимание на этапах процесса, потоках, средствах измерений, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и др.;

• осуществлять проведение необходимых  измерений, особенно во время таких  процессов, которые приносят успех  организации;

• оптимизировать ресурсы в каждом выделенном процессе путем строжайшего контроля над их использованием и внедрением эффективных мер снижения затрат на производство продукции (оказание услуг).