Концепция «Управление
по целям» Питера Друкера
Концепцию Управление по целям
(МВО – Management by Objectives) разработал
Питер Друкер, один из известнейших специалистов
в области менеджмента. Он считал, что
данная концепция – это метод повышения
эффективности организации. Практика
использования МВО показала, что Друкер
был прав: основные выгоды, которые несет
внедрение данной системы в организации
– это повышение производительности труда
за счет четких ориентиров у каждого сотрудника
организации и повышение мотивированности
персонала, за счет его участия в постановке
собственных задач.
Основные принципы МВО
Как и любая система
управления, МВО представляет собой
цикл управления «анализ –
планирование – реализация –
контроль и оценка». Но МВО
– это все-таки система управления
более высокого порядка, поэтому,
кроме характерных для любых
систем управления принципов,
МВО присущи и принципы, характерные
только для данной системы.
Так, МВО, как и
любая другая система управления,
основывается на следующих принципах:
1. Иерархическая соподчиненность
целей. Из более общих целей
формулируются более локальные.
2. Цикличность. Любая
система управления представляет
собой замкнутый цикл «анализ
– планирование – реализация
– оценка и контроль», который
повторяется многократно.
3. Обратная связь. Для
поддержания устойчивости любой
системы важна обратная связь.
Обратная связь представляет
собой подтверждение понимания
чего-либо, а также реакцию (положительную
или отрицательную) на какое-либо
действие.
4. Конкретность и измеримость
целей. Цели должны быть выражены
в конкретных показателях, которые
можно измерить.
5. Регулярность и постоянство
работы по целям. Цели вырабатываются
на определенный период, по прошествии
которого оценивается степень
их выполнения и разрабатываются
цели на следующий период.
6. Единый стандарт оформления
целей, планов, отчетов. Единые
для всех формы облегчают процесс
анализа, сопоставления и принятия
решений по согласованию целей
между собой.
7. Принцип участия. В
процессе разработки целей принимают
участие все сотрудники, это повышает
причастность каждого к организации,
повышается информированность, а,
следовательно, и осознанность
деятельности, что существенно влияет
на мотивированность персонала.
8. Принцип холизма. Этот
принцип состоит из двух частей:
принципа координации и принципа
интеграции. Организации разделены
на уровни, каждый уровень –
на единицы, различающиеся по
функциям, полномочиям и ответственности.
Координация охватывает взаимодействие
единиц одного уровня, т.е. по
горизонтали, интеграция – между
единицами разных уровней, т.
е. по вертикали. Сочетание
принципов координации и интеграции
дает нам принцип холизма, согласно
которому, чем больше элементов
и уровней в системе, тем
выгоднее планировать одновременно
и во взаимосвязи.
Особенности концепции МВО
Суть концепции МВО
состоит в том, что управление
организацией строится на системе
взаимосвязанных и взаимозависимых
целей.
Концепция МВО имеет
несколько отличительных особенностей:
- Цели разрабатываются
для каждого сотрудника организации
Отличительная особенность
концепции МВО состоит в том,
что цели разрабатываются не
только для организации, но
и для каждого ее сотрудника.
Причем цели сотрудников должны
напрямую вытекать из целей
организации.
- Цели разрабатываются
сверху вниз
Очень важно строить
процесс разработки целей сверху
вниз и от общего к частному.
Так, довольно общие цели организации
распадаются на множество целей более
локального характера. Каждый следующий
уровень в иерархии организации опирается
при разработке своих целей на цели своего
руководителя. Таким образом, ни одна из
целей организации не остается не переведенной
на уровень конкретных действий конкретных
исполнителей.
- Процедура разработки
целей для сотрудника представляет
собой процесс его совместного
творчества с непосредственным
руководителем.
В системе МВО цели
не просто «спускаются сверху»,
они действительно разрабатываются
начальником и подчиненным совместно.
В ходе обсуждений целей каждого
сотрудника и руководитель и
подчиненный начинают лучше понимать,
что именно необходимо делать
и каким образом. Выбираются
наиболее приемлемые и реализуемые
способы выполнения поставленных
задач, уже на этапе обсуждений
выявляются возможные сложности
и прорабатываются способы их
преодоления.
- Персональные цели каждого согласуются между собой на
горизонтальном уровне.
После разработки персональных
целей своих подчиненных руководитель
обязан проверить, все ли его цели
учтены в целях его подчиненных,
не осталось ли какой-либо цели, которая
не нашла отражение в целях
подчиненных.
- Цели каждого уровня
согласуются между собой на
непротиворечивость
Очень часто цели
разрабатываются, но не согласуются
между собой, и в итоге достижение
одной цели может вести к
невозможности достигнуть другую
цель. Так, например, цель «добиться
повышения доли рынка до 10%»
может вступать в противоречие
с целью «добиться повышения
рентабельности бизнеса до 15%»
(цифры условны). Это наиболее
очевидный пример, так как повышение
доли рынка предполагает значительные
инвестиции, что прямо ведет к
снижению рентабельности в краткосрочной
перспективе в связи с увеличением
расходов. Но несогласованность
целей может наблюдаться и
на уровне целей рядовых исполнителей.
Например, для отдела продаж примером
такого противоречия может быть
цель «увеличение объема продаж
на 20% за счет привлечения новых
клиентов» и одновременно «повышение
качества обслуживания за счет
индивидуального подхода». В принципе
совмещение этих целей возможно,
но до определенного предела,
за которым уже не получится
индивидуально подходить к каждому
клиенту, если их поток очень
велик.
- Цели представляют собой
и критерии оценки каждого
сотрудника и заложены в систему
мотивации
Оценка осуществляется
по истечении планового периода.
Критерии оценки заложены в
систему мотивации персонала
и достижение/недостижение целей напрямую
влияет на материальное и нематериальное
вознаграждение каждого сотрудника.
- Налаживается диалог
«начальник – подчиненный»
В ходе обсуждения
целей, разработки планов и
оценки результатов и начальник
и подчиненный имеют возможность
прояснить все неясности и
сформулировать единый подход
к деятельности.
Этапы системы МВО
Процесс МВО состоит
из 4 этапов:
1. Выработка целей.
2. Разработка планов их
достижения.
3. Контроль, измерение и
оценка результатов.
4. Корректирующие меры
для достижения запланированных
результатов.
1 этап МВО – Выработка
целей.
Этап выработки целей
наиболее сложный и трудоемкий
этап всей системы МВО. Как
уже отмечалось выше, цели вырабатываются
по цепочке, от целей организации
к целям топ-менеджмента, от
целей топ-мененджмента к целям руководителей
среднего звена, от целей руководителей
среднего звена к целям младших руководителей,
от целей младших руководителей к целям
исполнителей. Такая последовательность
присуща организациям с четкой иерархией,
то есть, при линейно-функциональной структуре.
Если в организации используется другая
структура, например, матричная, цепочка
будет уже другая, но принцип сохранится
тот же: цели организации – цели руководителя
– цели исполнителя. В ходе выработки
целей подчиненный согласует свое видение
собственных целей с непосредственным
руководителем. А руководитель, после
обсуждения целей со всеми подчиненными,
согласует цели подчиненных между собой
и при необходимости вносит коррективы.
В процессе выработки
целей обязательно формулируются
критерии оценки результатов.
Также важно четко обозначить
период постановки целей, обычно
это год, три года, пять лет.
2 этап МВО – Разработка
планов
Планы отличаются от
целей степенью детализации. При
планировании детально прорабатываются
способы достижения поставленных
целей. Именно перевод целей
в планы, в конце концов, обеспечивает
их достижение. Но довольно распространена
ситуация, когда планы составляются,
но не на основе целей, а
просто так (например, от достигнутого
или исходя из личных представлений
составителя плана). Такие планы
из месяца в месяц и из
квартала в квартал повторяют
друг друга и мало чем отличаются.
В этом случае планирование
теряет всякую ценность и превращается
в бюрократическую процедуру,
отнимающую силы и время и
ни кому не нужную.
Процесс перевода целей
в план обычно происходит в
следующей последовательности:
- сначала прорабатываются
мероприятия, которые необходимо
осуществить, чтобы достичь поставленную
цель;
- далее важно правильно
расставить приоритеты и согласно
им выстроить календарный график
выполнения мероприятий;
- решить, что необходимо
сделать или проконтролировать
самостоятельно, а что можно делегировать
на нижестоящий уровень, после
чего наметить ответственных
и исполнителей по каждому
мероприятию;
- устанавливаются сроки
выполнения каждого мероприятия;
- определяются ресурсы
(финансовые, материальные, информационные),
необходимые для выполнения каждого
мероприятия;
- осуществляется проверка
всего плана (на соответствие
намеченным срокам и показателям),
корректировка при необходимости.
Планирование осуществляется
обычно на год, на полугодие
или квартал и на месяц.
3 этап МВО - контроль, измерение
и оценка результатов
Контроль в системе
МВО аналогичен контролю в
любой другой системе управления,
но очень важно установить
периодичность контроля и предусмотреть
не только контроль по итогам
выполнения мероприятия, но и
промежуточный контроль. Промежуточный
контроль может осуществляться,
например, на оперативных совещаниях.
Итоговый контроль происходит
по всем мероприятиям в конце
планового периода.
4 этап МВО – Корректирующие
меры
Этот этап является
единственным необязательным этапом
системы и появляется в том
случае, если поставленные цели
не были достигнуты. В таком
случае задача руководителя –
совместно с исполнителем разобраться
в причинах. Причины могут быть
как объективного (резкие изменения
во внешней среде, неэффективность
какой-либо подсистемы организации,
на которую исполнитель не
может оказывать влияние и
т.д.), так и субъективного характера
(ошибки, непрофессионализм, недостаточная
активность исполнителя и т.д.).
В любом случае, необходимо понять,
что делать в такой ситуации
и какие корректирующие меры
необходимы. Причем это может
быть как корректировка самих
целей, так и каких-либо организационных
условий или систем, которые помешали
их достижению.
Итак, система МВО -
это инструмент управления более
высокого порядка, и применяется
он, как правило, в компаниях
с хорошо поставленным регулярным
менеджментом. Именно по этой
причине основное распространение
системы МВО нашли в крупных
и довольно эффективных компаниях.
Однако это не значит, что данный
метод совершенно не походит
для небольших компаний. Более
того, внедрение МВО более просто
осуществить в небольшой компании.
Но прежде чем приступать к
внедрению системы МВО в своей
организации все же стоит просчитать
все «За» и «Против» этого
решения. Очевидно, что система
МВО дает эффект не всегда
и не во всех случаях.
Основные «За», или преимущества,
МВО сводятся к следующему:
- Простроенность и согласованность
целей ведет к более осознанному ведению
бизнеса, результаты, которые продуманы,
достигаются быстрее и легче;
- Процесс разработки
планов не вызывает трудностей,
постоянно растет квалификация
менеджеров в области планирования
и управления персоналом;
- Всегда понятно, хорошо
или плохо сработала как вся
компания в целом, так и каждое
подразделение и каждый сотрудник;
- Каждый сотрудник понимает
свою роль в достижении целей
компании, понимает, что от него
хотят и как будет оценен
его труд;
- Система мотивации (как
материальной, так и нематериальной)
жестко привязана к результатам
труда и достижению поставленных
целей;
- Общение «начальник
– подчиненный» регулярно, обе
стороны заинтересованы в диалоге;
- Если сотрудник «не
тянет», он сам быстро понимает
это, и в случае, когда он
все-таки не может достигнуть
необходимые результаты, процесс
расставания с ним проходит
менее болезненно для обеих
сторон.