Концепция «Управление по целям» Питера Друкера

 

Основные «против», или  ограничения, системы МВО:

- Хороший результат дает  внедрение только всей системы  в комплексе, что довольно трудоемко  и нередко сопровождается естественным  сопротивлением персонала. Если  внедряется только какая-то отдельная  часть, то результаты могут  быть незначительны;

- Разработка и внедрение  системы МВО требует высокой  квалификации управленческого персонала.  Соответственно, если менеджеры  не понимают сути системы, их  необходимо сначала обучить –  а это дополнительные затраты;

- Система МВО не дает  быстрых результатов. По различным  оценкам, заметные результаты  внедрения системы МВО появляются  только через 1-2 года ее функционирования. Конечно, многие компании не  заглядывают так далеко, для них  более важны текущие события,  а не перспективы;

- Систему МВО не рекомендуется  внедрять, если организация находится  в кризисном состоянии. Если  задача компании – выжить, то  у нее другие приоритеты, система  МВО более нацелена на развитие  компании и долгосрочные перспективы.

 

 Сегодня вопрос долгосрочного  развития приобретает в российской  экономике все большую значимость, и все больше компаний переходят  от стратегии выживания к стратегии  развития. Поэтому при принятии  решения о внедрении МВО не  важно большая компания или  маленькая, не важно, каков  ее возраст, и не важно, на  чем именно она специализируется, а важно, нацелена ли она  на долгосрочное развитие и  собирается ли эффективно работать  еще 10, 20, 100 или более лет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

 

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения внесла теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда (1962г.). Не отрицая значимости предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других "базисных" потребностей в мотивации поведения работников, Д. МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди "вторичных потребностей", которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. По утверждению Д. МакКлелланда, любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: достижения, соучастия, во власти. Д. МакКлелланд рассматривает их как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

 

2.3.1 Потребность достижения

 

Потребности достижения проявляются в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей эффективнее, чем он делал это ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения ведут себя так:

 

Ÿ они готовы браться за работу, несущую элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели;

Ÿ им трудно заниматься работой, которая достаточно быстро не дает ясного и ощутимого результата; они могут постоянно и с энтузиазмом заниматься решением задачи, но при этом им необходим результат;

Ÿ качество их работы не обязательно является наивысшим;

Ÿ они много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими; совместно полученный результат устраивает их гораздо меньше, чем полученный самостоятельно;

Ÿ   им нравится принимать решения, отвечать за выполнение задач; они увлекаются решением задач и легко берут на себя персональную ответственность.

 

На основе исследований Д. МакКлелланд пришел к выводу о том, что потребность достижения можно отнести к характеристике не только отдельных людей, но и отдельных обществ. Общество, где высока потребность достижения, обычно имеет высокоразвитую экономику.

 

Следует регулировать уровень потребности достижения посредстом соответствующей организации работы. В процессе работы желательно регулярно осуществлять обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей. Кроме того, поскольку для людей с высокой потребностью достижения характерна завышенная самооценка, и они не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку. Стремление к достижению приводит людей к успеху при решении стоящих перед ними задач. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не занимают высших управленческих должностей, так как не способны принимать рискованные решения и ставить перед собой высокие цели. Кроме того, если человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему лично, и сослуживцам.

 

 

 

2.3.2 Потребность соучастия

 

Потребность соучастия проявляется как стремление к дружеским отношениям с окружающими. Для работников с высокой потребностью соучастия характерно следующее:

Ÿ они стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения с окружающими, стремятся получить от них одобрение и поддержку, обеспокоены тем, что о них думают другие;

Ÿ предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяли бы им активно взаимодействовать с коллегами и клиентами;

Ÿ для них очень важно, чтобы они были нужны кому-то, чтобы друзья и коллеги не были безразличны к ним и их действиям.

 

Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, при которых они регулярно получали бы информацию о реакции окружающих на их действия. Нужно также предоставить им возможность активно взаимодействовать с широким кругом людей. Руководство организации, принимая новых работников, должно оценивать уровень развития у них этой потребности.

 

 

2.3.3 Потребность во власти

 

Потребность во власти состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью этой потребности является стремление контролировать действия людей, влиять на их поведение, брать на себя ответственность за их действия.

 

Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказаться от каких-либо притязаний на власть.

 

Люди с высокой мотивацией властвования подразделяются на две непересекающиеся группы. Первую группу составляют лица, стремящиеся к власти ради властвования, возможности командовать. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к власти для того, чтобы с ее помощью более эффективно решать задачи организации.

 

Д. МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (в достижении, соучастии и властвовании) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

 

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Д. МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, а взаимосвязаны. Например, если человек занимает руководящую должность и имеет высокую потребность властвования, то для его эффективной работы необходима слабая выраженность потребности в соучастии. Комбинация сильных потребностей в достижении и властвовании может переориентировать деятельность менеджера только на достижение личных интересов.

 

Нельзя делать однозначных выводов о взаимном воздействии трех рассматриваемых потребностей, но учитывать их взаимовлияние при анализе мотивации людей необходимо.